新疆维吾尔自治区图书馆

按：目前，农村信用合作事业正处在体制改革的过渡时期，新世纪的钟声已经临近，站在时代的潮头，如何带领自己的员工将信合事业推向前进，如何将一个稳健、良好的联合社融入21世纪，相信我们联合社的领导都有过思考，并反映到各自的发展战略之中。但事实表明，我们的发展目标、进度控制、现实状况并不令人乐观，一个联合社的内部控制如何，资产负债的结构状况、收支管理与控制、员工素质，是诸多管理要素中的重点问题，它不仅影响到联合社的现在和将来，也关系联合社的生存和命运。农村信用合作社的改革，解决了农村信用合作社的体制问题，但信用合作社的稳健经营、良性发展，归根到底要靠管理，这是一个不容置疑的永恒主题。
  此文是一篇两家联合社效益比较的文章，对甲乙两家联合社的成败得失，作者进行了比较深入的调查研究，有着比较中肯的分析评判，对农村信用合作社具有普遍的指导意义。
  摆在我们面前的是这样一组数字：
  数字清楚地表明，甲、乙两个联合社1998年经营效益存在很大差距。两社所在地的经济环境及自身的经营规模差异并不大，然而，盈亏反差却很大，结果发人深省。反差缘何产生？现将两社的内部管理、存贷结构、员工队伍等方面的情况做一个比较，读者会从中获得一些有益的启示。
  一、内部管理一紧一松，费用开支一小一大
  内部管理问题，是企业能否取得好的经营效益的关键问题。两个联合社由于内部管理上的差距而带来效益反差也说明了这一点。甲联合社建立并严格执行一套较完善的信贷管理、财务管理以及员工岗位责任等制度，并实行经营目标责任考核，明确规定，联合社领导班子成员直接与基础相对较差的信用合作社挂钩，“一把手”则与最差的一个下属信用合作社挂钩，个人所得与挂钩信用合作社任务完成情况同步。在费用管理上，甲联合社建立了严格的费用开支管理办法，实行小额费用审批“一支笔”，大额费用集体讨论审批；对诸如电话费、执行费等，则实行实限管理。在机构管理、人员配备以及财产购置、利益分配等方面，甲联合社均较好地执行了上级有关规定，而乙联合社在上述方面相对显得松弛，尤其是各项制度落实不严，财务开支控制不严，个人分配仍在吃“大锅饭”。
  从两社费用开支情况看，甲联合社1998年全辖费用额为503.74万元，费用率19.68%，完全控制在上级核定的指标之内，而乙联合社同期全辖费用额654.54万元，费用率高达36%，比甲联合社高16.32个百分点，多支付150.8万元，超出上级核定指标18个百分点。
  启示一：严格管理是信用合作社经营成果的支撑点；控制费用是信用合作社经营效益的增长点；强化内部管理，抓好增收节支，则是提高农村信用合作社经营效益的切入点。农村信用合作社联合社，乡（镇）信用合作社应高度重视内部管理和增收节支工作。一是精简机构，减员增效，结合规范工作，对乡（镇）信用合作社、信用分社、储蓄所的设置，应围绕经营效益这个中心进行合理布局，根据发展业务、方便群众、保证安全、确有效益的原则，该并的并，该撤的撤。二是要控制费用，降低成本。信用合作社的工资分配应与经营成果挂钩，对正式职工与临时工不应搞同工同酬，上级已有规定的，要严格按规定办理。三是要严格信用合作社手续费用开支标准，堵塞财务收支上可能出现的漏洞。对信用站业务手续费的计付应按规定标准，以盈利为基础体现多劳多得原则。信用站组织的资金、收回的贷款，应分档次合理计付手续费。四是在网点装修和财务开支上，要量力而行、量入为出。对购置运钞车要从严掌握，对现有运钞车应集中管理、统一调配。购置“三防一保”设施，应按照“适用、实际、实效”的原则进行。其他如宣传费、印刷费、公杂费、出差费、劳保费等费用，均应按计划指标执行，不得擅自扩大标准，增加支出。对乱列乱支，违反财经纪律的行为，要追究有关人员的责任。
  二、存、贷结构一优一劣，财务效益一好一差
  一方面，面对各金融机构的强劲竞争，甲联合社在不断完善和发展自我的同时，继续强化原有的服务功能，以最佳的形象和最佳的服务赢得市场份额。甲联合社1998年各项存款余额2.66亿元，其中低成本存款8038万元，占存款总额的30%。而乙联合社在激烈的竞争中虽保持市场份额，1998年各项存款余额实现份额排列第一的目标，但其各项存款中1年期以上存款占全部存款的80%以上，低成本资金占比仅为20%。
  另一方面，甲联合社在贷款发放上，坚持“三农”方向，将80%的贷款投向农户的农业生产需要，贷款面广、额度小、大户贷款少、呆滞贷款少，而乙联合社大额贷款较多，占份额较大，仅工商企业贷款占比就达31.1%，其中10户大企业贷款额4042万元，占其贷款总额约四分之一，这些企业目前大部分已停产或半停产，贷款本息难以收回。最大一户企业贷款1230万元，欠息300万元，目前本息无归。1998年底，乙联合社贷款余额1.74亿元，当年利息收入1350万元，每百元贷款平均收息率5.42%。甲联合社1998年底贷款余额1.71亿元，当年利息1706万元，比乙联社多356万元，每百元贷款平均收息率9.76%，比乙联合社高4.34个百分点。
  启示二：资金成本过高，经营收入偏低，是造成农村信用合作社亏损的主要原因。因此，调整负债结构，降低“付息率”，是提高农村信用合作社效益的重要途径，而加强信贷管理、提高“收息率”，则是提高农村信用合作社自身效益的必由之路。首先，应把吸收低成本存款工作放在效益兴社的战略位置上抓实抓好。在吸储工作中，要把增加总量与优化结构结合起来，把开拓市场与培养新的储蓄增长点结合起来，把合理布点与精简机构结合起来，把存款营销与调动员工积极性结合起来，坚决杜绝高息揽储的违规行为，真正做到靠良好的形象、真情的公关、优质的服务感召客户，通过这种方式，多吸收社员股金、活期储蓄存款和企业对公存款，使存款总量增长与结构优化同步实现。
  其次，要优化信贷结构，强化信贷管理。农村信用合作社一是要始终坚持为农民、为农业、为农村经济服务的宗旨，信贷投向应主要用于农业。要严格按资产负债比例管理要求运用资金，控制存贷比例，严防贷款垒大户。二是建立严格的贷款发放、审批和收回责任制，严把“二关”，确保增量贷款的投放效益，严防发生新的沉淀贷款。农村信用合作社要按规定成立贷款审批小组，联合社要成立贷款审批委员会，杜绝违纪违规贷款的发放。三是要狠抓应收利息的收回工作，做到应收尽收。四是要努力盘活不良贷款。对历年沉淀贷款在分清责任的同时，要运用经济的、行政的、法律的手段收回；对信用合作社职工要将收回旧欠款与其经济效益挂钩；对人情贷款及其他违规责任性贷款要限期收回。对数额大、影响大、限期内没有收回的，应停职收贷。对有钱不还的赖债户，通过说服教育工作仍不还的，要坚决予以起诉，依法收回。五是要严格期限管理，合理确定每笔贷款期限。对农业贷款要按农作物生长期确定期限；对其他贷款要按周转期、投资回收期以及综合偿还能力合理确定期限，严防人为延长或缩短贷款期限。
  三、职工人数一少一多，员工素质一强一弱
  甲联合社以人为本施举措，充分调动了员工的积极性和主观能动性。一是强化职工效益兴社的思想意识，使全体员工认识到，只有不断提高经营效益，增强和壮大自身实力，才能在竞争中求生存、求发展，才能更好地实现农村信用合作社支持“三农”发展的宗旨。甲联合社建立荣誉室，在员工中广泛开展传统教育和形势教育，树立“社兴我荣、社衰我耻”的荣辱观，形成向心力。二是加强班子和员工队伍的建设，大胆起用懂管理、善经营的年轻人到一线岗位任职挑担子，先后输送20多人参加学历教育，提拔使用15名具有大中专文化、年龄在35岁以下的干部在机关科室和基层社任职。目前，农村信用合作社中层干部100%达到大中专文化学历，95%年龄在35岁以下，为强化自身经营管理注入了活力。三是帮困解难，想职工之所想，为职工办实事。联社为解决农村信用合作社系统职工子女进城就学难问题，先后建成职工集资房3栋60套，同时每年向当地党政部门争取农转非指标，用于解决有突出贡献的职工家属子女的农转非问题。这一系列举措，使广大员工的积极性得到充分调动，激励着广大员工发挥主人翁的精神，努力工作，积极奉献，创造出优异的工作成绩。相比之下乙联合社班子凝聚力、职工素质以及队伍精神面貌均远不及甲联合社，特别是乙联合社人员过多、人浮于事现象较突出。
  启示三：员工素质低，队伍战斗力不强，是农村信用合作社经营效益低下的内在原因。提高干部职工队伍整体素质，实施“人才战略”“人才工程”是农村信用合作社走出困境的当务之急。农村信用合作社能否健康发展，关键在人。要建设一支素质高、战斗力强的职工队伍，就必须坚持“能者上、平者让、庸者下”的原则，把那些德才兼优、熟悉业务、善于管理的干部选拔到领导岗位上，彻底打破传统的用人观念。选拔任用干部还要形成有帮有扶、有上有下的局面。在用人机制上，要建立科学合理的考评机制，同时还应建立一套客观公正、科学合理的员工考评体系，做到奖勤罚懒、赏罚分明，真正调动员工的积极性、主动性和创造性。
  概括地说，甲乙两社经营效益比较所给予我们的启示应该是：内部管理紧，资金结构优，员工队伍强，效益必定佳。由此，我们感到，严格内部管理，优化资金结构，加强队伍建设，的确是当前农村信用合作社必须抓紧抓好的三件大事。良好的效益是发展的基础，基础不牢，大厦将倾。只要大家都重视效益问题，抓住关键环节，农村信用合作社的经营效益一定可以上去，其健康发展之路也一定会越走越宽。
  （刊于1999年8月19日《伊犁农村金融体制改革领导小组办公室工作简报》第四期）