银川市图书馆

若按数量和金额计算，97年可谓是美国有史以来购并最疯狂的一年，购并金额不仅创了记录，而且比上年增长了47%如果旅行者与花旗等金融机构的合并方案得以通过实施，则98年将是更疯狂的一年。而97-98年，中国资本市场热闹非凡的购并潮也达了近乎“疯狂”的地步。虽然都是购并,但“美国的购并”与“中国的购并”无论在形式上还是内容上都有本质的不同。正如中国古代的一位“外交大臣”晏子所说,把淮南的“桔”挪到淮北种植就变成了“枳”。虽然有相同的“根”，但结的果实已大不一样-“甜桔”已变成了“苦枳”。那么，国外购并与国內购并的差异表现在哪些方面呢？首先表现在购并的动机不同。美国企业的购并动机，一开始总还是希望能借购并提高合并体的效率，尽管购并后往往不能实现或至少不能立即实现当初的愿望，但购并之初给公众的印象确是如此，麦道愿意与波音合并，就是迫于其军用飞机市场丧失的压力；波音之所以要兼并麦道主要是由于民用市场需求的急剧增长，而其生产能力又严重不足。购并之后，波音将充分利用麦道公司人力资源及生产能力，扩大生产规模，增加盈利，使波音麦道相得益彰。而国内的企业似平更在乎被购并企业的配股功能以及购并的衍生效应二级市场的反应。即所谓发掘“壳资源”的价值。正因为如此，“壳资源”成为了“百宝囊”，以至于地方政府殚精竭虑地要维护“壳”的有效性，千方百计地要防止非本地公司“窃取”。似乎有了“壳”就有了一切。既然如此，为什么许多缩在“壳”里的公司还要等待“天外来客”来“买”来“借”呢？巴菲特就习惯于把某些看好的公众公司的股份“通吃”，使之成为自己的全资子公司，而不再让它保持原有的“壳”。按照当前珍视“壳资源”价值的看法来衡量，他岂不是一个+足的傻子？其次表现在，从购并到产生效果所需要的时间长短不同。在国外,以提高效率为出发点的购并方案实施后，大多要经历相当长的磨合期才能显效。波音兼并麦道即是典型一例。兼并麦道后，波音公司97年第三季度的销售额为114亿美元，亏损6.95亿美元；第四至度继续亏损4.98亿美元，最终使97年成了波音公司近50年来的第一个亏损年，亏损额为1.8亿美元。而购并前的96年的盈利却是18.2亿美元。这就是说，购并麦道导致了波音公司97年的亏损（这还仅仅是购并导致短期亏损的众多国外购并案例中的一个）。不过，前不久波音公司公布98年第一季度的和润为5千万美元，虽然较上年同期的5.4亿美元下降了90%,但与97下半年的情况相比已经好多了。这说明其购并效果是逐步显现的。据有关专家分析，波音兼并麦道所能创造的优势最早也要到99年（兼并的2年以后）才会真正“生效”。这还仅仅是生产中的问题，更大的难题在于，购并后两公司管理文化的融合。据报道原麦道总裁斯道福与波音民用飞机分公司的总裁伍达德之间已经出现龃龉（见《商业周刊》，98年4月27日）。而反观我国的购并可谓立竿见影：亏损的立马扭亏，微利的马上暴利。相比之下，国外的企业在购并方面水平实在“太低”，能力也着实“太差”。但奇怪的是，拥有如此众多“精明能干”的企业家与金融家的中国，迄今竟然还没有产生一家非贸易和金融类的企业能挤进世界500强！ 这一点，不能不令我们深思！