烟台图书馆

1998年，公司全面推行以承包责任制为主的营销管理机制改革，制定《各营业厅费用包干提成管理办法》，将分公司在各县市区的11个营业厅的费用支出（包括工资、车辆费、差旅费、办公费、业务费、广告费等十余项）与销售数量、话费收入、服务质量挂钩，根据完成任务情况每月按规定比例拨付包干费用。维修中心、手机及配件经营两个部门制定利润标的额，由内部员工公开投标竞争经营权。分销、直销管理部门根据实际情况制定工资收入与销售数量挂钩的承包制度。运行维护部以预防为主，制定《月度检修作业计划》和《年度测试计划》，将所有的基站、微波站、直放站的月度检修计划和交换、基站、传输、电源配套设备的年度测试计划落实到人。公司制定《烟台分公司GSM通信设备障碍管理办法》，对故障分类、故障统计、修复指标及考核办法进行详细规定。1998年网络故障率比1997年下降30％，烟台的GSM网络始终处于良好运行状态。
  1999年，市场部实行承包，将销售任务、业绩与部门人员的工资、效益挂钩。组建专门营销公司，公开向社会招聘人员。营销公司采用代理商的管理办法，人、财、物相对独立，自负盈亏，实行严格的人员考核制度，根据销售业绩、工作表现实行优胜劣汰。2002年5月，公司成立技术支持服务中心，专门负责大客户业务的技术支持，对集团客户提供售前、售中、售后“一站式”服务。对客户经理实行六级职级管理，即见习大客户经理（一级）、大客户经理（二级）、高级大客户经理（三级）、资深大客户经理（四级）、大客户副总监（五级）、大客户总监（六级）。同时制定与职级挂钩的薪酬待遇。同年8月，公司成立客户经理管理中心，负责对客户经理的招聘、管理、培训，加强直销队伍建设，促进业务快速发展。至2002年，公司专兼职客户经理8136人，成为烟台联通业务发展的重要力量。