南平市图书馆

1995年，一是继续完善和巩固“国有民营”、股份制探索等改革成果。对原实行“国有民营”的企业，特别是对承包期限已满的，严格按照“产权国有、资产租赁、风险抵押、库存自理、资金自筹、经营自主、自负盈亏、照章纳税”的原则加以规范管理，以确保国有资产的保值增值为重点，进一步加强调控力度，切实转换经营机制．加强监督，认真做好合同履约和铺底金的回收工作。南平市百货市场强化各种措施，全部收回铺底金，有效地保证国有资产的安全。邵武市糖酒副食品总公司加大改革力度，调整内部经营结构，积极向生产领域渗透，投资100万元与四川宜宾五粮液酒厂联合开发“五粮醇”新产品，年销售达1500万元左右，创税利600万元。改革给企业带来效益，给企业带来新的机遇。二是推进“改组、改制、改善”工作。地、市（原南平市）商业归并后，针对摊子较大，人员较多，包袱较重，竞争能力较差等实际情况和特点，在广泛调查的基础上，提出“生存发展靠改革，整体稳定抓扭亏”的思路，并确定以提高经济效益为中心，力求通过改革，实现对外以小变大增实力，对内以大变小添活力。采取先改组，后改善，抓改制的工作步骤。年初，首先开展以优扶弱、以大带小的对口企业结对子活动。6月，在结对子的基础上，对行业相近的12家中小型企业进行改组合并分流。半年来的实践证明，不仅有利于形成规模经营和整体优势，有利于避免业务交叉，减少库存，压缩行政人员，提高管理水平，而且还有利于优势互补，形成合力，稳定企业，稳定职工队伍，为深化改革打下良好的基础。
  1996年，在组建商业（集团）公司的同时，对16个相关行业、企业进行重组，缩小管理幅度，增大管理深度，取得较好的成效。对实行“国有民营”的小型企业或经营部在引导、扶持的基础上，进行规范化管理和监督；对中型以上的批发企业采取对外形成规模、对内划细搞活的做法，对邵武纺织站等一些困难较重的企业，挖掘潜力，成立单体公司，在经营和盘活资产方面上收到一定的效果；积极推行山东诸城股份合作制改革经验，选择南平冷冻厂等底子好、架子实、有潜力的企业试行股份合作制。同年，以改革为突破口，努力改变计划经济遗留下来的旧模式，调整经营结构，拓展发展空间，一是按照“大的搞活上档次，小的放开求生存”的原则，对大的和效益好的企业，着重要求培育核心企业，培育经营氛围，鼓励开拓发展，扩大经营规模，提高市场占有率，重塑国有商业优势形象。抓好效益稳步发展和有潜力的骨干企业，培育生产经营动力，初步形成较有生命力的经营群体。对小型企业，在保证国有资产不流失、逐步达到增值的基础上，采取鼓励、引导和指导的措施，实行“租、并、卖”等多种形式，引进“国有民营”机制，彻底放开。对一些困难企业，主要是为企业创造外宽内紧的经营环境，并采取“一企多制”的改革措施，分块搞活，划块经营，“分散突围”。二是在商品结构上抓品牌、创优质，提高优质名牌和重要商品在市场的经营比重，增强国有企业市场竞争力。三是把网点建设当做国有商业发展的基础工作来抓，拓展经营阵地。
  1997年，根据市委、市政府对内贸企业改革的布署，坚持“抓大放小，突出重点，搞活机制，重组结构，强强联合，分类指导”，将7家二级批发企业和2家中型百货企业，做为市直商业改革的重头戏和扭亏解困的突破口。一是6家停业整顿企业按有关规定下岗分流883名职工，占在册职工总数93.1％，需支付经济补偿金992万元，人均1.12万元。由于多数停业企业已长期亏损，资不抵债，无力支付解除合同后应发放的经济补偿金，仅南平五交化批发公司开始办理职工下岗分流。为保持稳定，减少社会压力，各企业根据自身情况，采取不同形式分流下岗人员。邵武纺织、百货、糖酒副食品3个二级站，努力创办新的经营单体，做好职工分流。二是实行改制、改造，进一步将职工的利益与企业的利益更紧密地结合起来。对基础和经营状况较好的优势企业实行股份制改造，剥离非生产经营性资产，职工增资配股进入改制企业。邵武五交化站、南平冷冻厂按照有关规定，经职代会通过和资产评估后拟改制为责任公司，上报待批。三是实行强强联合、形成规模经营。南平百化公司和百货商场，经过多项调查摸底和研究讨论，于是年12月下旬正式挂牌成立远大百货有限公司，由商业（集团）公司总经理任该公司董事长兼总经理。四是按照“大的搞活上档次，小的放开求生存”的要求，对其它企业分别根据自身的情况，选择不同的改革形式。市饮服公司将骨干企业美食园、南平饭店改为有限公司，其余小单体采取租赁民营形式放开经营；华友公司全面实行民营化经营，启达集团各副食品公司一手抓盘活资产，一手抓紧单体改制的准备。