宁海县图书馆

一、一包五改
  1982～1984年，中共中央、国务院连续作出《关于国营工业企业进行全面整顿的决定》和《《关于经济体制改革的决定》。宁海啤酒厂遵照这两个文件精神，在县委工作组的帮助下，于1984年进行企业整顿和“一包五改”工作。
  企业整顿，紧紧围绕提高企业素质和经济效益为中心，重点整顿和建设企业领导班子，完善经济责任制，整顿劳动组织、劳动纪律、财经纪律等。1984年11月28日召开厂首届职工代表大会，建立职代会制度，成立工会组织，制订厂规厂纪、文明守则等一系列规章制度，从而加强民主管理和规范化管理，提高了企业的整体素质。1984年，该厂被评为市“六好”企业，省企业整顿五项工作达标单位；王友庆获省乡镇企业优秀厂长称号。
  在企业整顿的基础上，于1984年底全面推行“一包五改”管理责任制。“一包”，即经济承包责任制；“五改”，即改干部任命制为聘任制，改固定工制为合同工制，改固定工资制为浮动工资制，改封闭式经营为开放式经营，改官办为民办。在具体做法上，坚持以“包”为核心，“改”为重点的完善和健全经济承包责任制。他们在总结前两年承包经验的基础上，进一步落实乡与厂、厂与车间、厂与科室等的层层承包制，以协议形式，把责任落实到车间、班组和个人，形成权、责、利相结合的经济责任制。
  乡与厂承包（即厂长承包） 1985年，继续由厂长王友庆代表厂方与毛屿乡工办签订承包协议。其主要内容如下：
  厂长的责任：全年生产销售啤酒1万吨，销售收入550万元，利润30万元，上交乡工办利润10％。
  厂长的权力：一是有权组阁，即有权聘用中层干部，招收合同制人员，不称职的企业有权辞退；二是有权支配自留资金，也有权使用按销售额2％的经营费用；三是有权按市场信息，安排本厂的产、供、销活动；四是有权确定本厂每个岗位职工工资、奖金的分配形式。
  奖励办法：给厂长每月30元的职务补贴；在完成年利润的超额部分，按税后净利润的15％比例奖给厂长。
  同时还规定：为扩大生产的基本建设和增置设备应上报乡工办批准；基建和设备投入使用后，应及时转入固定资产，年折旧率为15％。因管理不善造成材料、产品报废应计入当年成本。上交乡工办管理费为1％。因客观原因造成损失而影响利润任务时，应双方协商解决。
  厂长与五大车间承包 对麦芽、糖化、前酵、后酵、灌装等五大车间采取按件计酬，实行定人员、定产量、定质量、定费用、定报酬、定奖赔等“六定”承包责任制。
  麦芽车间：定人员60人。按国家质量标准（由化验室测定）年产麦芽2000吨。报酬，按每吨麦芽分级计算，一级29元，二级22元，三级12元。奖罚，麦芽收得率以73％为标准计算，超出部分每吨奖60元，不足部分每吨赔60元；质量以一、二级麦芽占85％、三级占15％为标准计算。三级麦芽超过15％部分，每吨罚100元，三级以下部分每吨罚200元。费川，每月定为125.8元（包括帚刷、电器、材料、油料等），包干使用。
  糖化车间：定人员23人。年产澄清液11800吨。报酬，按每吨澄清液1.3元计算。奖赔，每吨原料收得率一级麦芽为5.6吨，二级5.5吨，三级5.4吨，超减部分按每吨15元计算奖赔。质量，按下达配比进行操作，按国家标准验收，由化验室测定，巴淋度控制在11.95度至12.05度，超出或低于此规定的每缸罚2元，其中超出12.2度或低于11.85度的每缸罚60元，并取消其收得率超额奖。费用，按每吨澄清液10元包干，超出自负，节余归己。
  前酵车间：定人员12人。报酬，按不同工种分别按产计酬：簿板冷却3人，按澄清液每吨0.513元计酬，按月结算；冷库8人，按澄清液每吨0.96元计酬，接收澄清液的巴淋度必须控制在0.03度以内，超过的每缸罚5元，其中超过0.2度作事故处理，每缸罚50元；培养酵母1人（包括接种），按清酒液每吨0.551元计酬，酵母有多余出售，按销售收入额奖20％，如厂内不够用，则按购入额赔20％，酵母的质量标准，规定在十代以内。费用，按每千吨5元包干，超出自负，节约归己。
  后酵车间：定人员14人。在保管和接送期间，必须保证卫生杀菌。报酬，按输送给灌装车间的吨位计，每吨1.87元，按月结算。保管期内的损耗率为2％，高于或低于此数每吨奖赔20元。巴淋度控制在0.03度以内，超出此数每缸罚5元，其中超过0.02度每缸罚50元，并取消本缸收得率超额奖。费用，按每千吨8元计算。
  灌装车间：定人员154人。报酬，按每吨啤酒11.2元计算。损耗率，瓶损为2.5％，超出或低于此数每吨奖赔20元；瓶盖损为1％，超过或低于此数按原价奖赔40％；商标损为1％，超过或低于此数按原价奖赔40％。费用，每吨1.2元计算。
  厂长与辅助单位承包 对锅炉、电工和供销等辅助单位，实行按基本工资额包干承包责任制，并以生产任务完成情况而浮动。
  锅炉：定人员13人，定月工资总额845元，按生产任务完成情况而浮动。锅炉新老两台，要求保证新锅炉压力7公斤，老锅炉6.5公斤，在正常供气中达不到要求时，在半小时以内不扣，超出此数按每小时扣3元计算，查到无人守岗或值班人员睡觉时，每次罚6元。煤耗，每吨麦芽340公斤，每吨啤酒170公斤，节约或超过每吨分别奖4元，赔2元。费用，每月10元（包括铁锨、毛巾、肥皂等）。
  电工：定人员3人。定月工资总额200元，按工作情况予以浮动。按月计算，如无发生责任事故并按期完成任务，按工资总额奖10％；如发生责任事故或未及时完成任务，按工资总额罚10％。除每年发给工作服一套外，别无劳保用品。
  供销：定人员4人。定月工资总额260元，按任务完成情况而浮动。核定年销售啤酒1万吨，完成任务超过部分每吨奖1元，未完成部分每吨赔1元。每月结算，按季兑现。费用，交际费自理。
  对科室人员实行岗位责任制 即实行岗位工资制加考核的办法：按不同岗位确定基本工资，星期天、节假日及各项补贴加入工资基数，职工调动岗位，按新岗位的工资档次计发工资。以考勤、岗位任务、精神文明三项指标考核职工实绩。以年度结算后剩余部分作为奖金，按考核实绩（分数）计发奖金。
  由于坚持经济承包责任制，大大调动了广大干部职工的积极性，促进生产发展，提高了经济效益。1985年，啤酒产量达到6659.4吨，比上年的5289.2吨增加1370.2吨、增长26％；工业总产值545万元，比上年296.56万元增加248.44万元，增长83.7％；销售收入403.46万元，比上年288.93万元增加114.53万元，增长39.6％；税利139.56万元，比上年77.48万元增加62.08万元，增长80％。随着生产的发展，收入增加，职工工资也随之提高。这一年的工资总额达39.07万元，比上年23.4万元增加15.67万元，增长67％。
  实践证明，以上承包责任制的特点是，“包”字当头，“改”为重点，职责明确，赏罚分明，是基本可行的。因而，此后直至1992年兼并天明啤酒厂之前，基本上在这种责任制的基础上，加以补充、修改、完善，坚持年初承包，按月清算，分季兑现，年终结清的承包责任制。
  二、分厂承包
  1992年兼并国营天明啤酒厂后，宁海啤酒厂更名为浙江大梁山啤酒厂，下设第一分厂（即在东南溪的原宁海啤酒厂）、第二分厂（即在辛岭的原天明啤酒厂）。在人事管理体制和待遇上实行“一厂两制”，即对原“天明”兼并过来的这部分全民所有制职工，保持其全民所有制性质不变，其经济福利待遇不变。但在分配制度上，原“天明”的按月工资制也改为浮动工资制。在经营管理上，两个分厂均一样，在原厂与车间承包的基础上，改为总厂与分厂承包，总厂与经营公司承包；然后再由分厂、公司把承包指标分解到车间、班组，落实到岗位、到人。
  以1994年为例，其具体做法如下。
  两个分厂 在总结前两年承包经验的基础上，对承包办法作了一些修改，然后由总厂与两个分厂分别签订承包协议，实行定人员、定产量、定质量、定消耗、定报酬、定奖赔等“六定”承包责任制。
  （一）承包指标。参照前两年承包的结果，经过反复商讨，留有余地，确定承包指标。
  人员，共795人，其中一分厂401人，二分厂394人。
  产量，全年生产啤酒5万吨，其中一、二分厂各2.5万吨。
  质量，啤酒合格率为99.4％，不合格啤酒不计产量，不给工资，允许回收；次品率超过或低于0.6％，由质检部另定奖赔标准；出厂啤酒在保质期内变质退回允许许0.3‰，超过或低于此数的每吨奖赔500元。
  消耗，12度吨酒粮耗188公斤，节约或超过部分每吨奖赔500元；吨酒煤耗150公斤，节约或超过部分每吨奖赔30元；吨酒电耗90度，节约或超过部分每度奖赔0.15元；空瓶损耗率，生产段3％，场地段3‰（厂负瓶损2.5‰），分段考核结算，节超每只奖赔0.3元；瓶盖损耗率3％，节超每只奖赔0.025元；商标损耗率2％，节超每张奖赔0.005元，等等。
  工资，按吨酒计算，每吨合格品牌啤酒的工资，一分厂43.13元，二分厂44.03元。吨酒工资按生产一线（生产车间）、场地、科室后勤服务三个部门分解，各部门之间工资额度不得互占，部门内部分配由分厂综合平衡。吨酒工资含加班工资、夜餐费、夏令冷饮费、工种营养费及其他有关法定的各种补贴费。
  （二）承包方的责任。承包方有权从原材料入库开始到成品出库为止的全过程中的人、财、物进行全方位的管理。但是，必须遵守总厂的各项规章制度，及时报送按规定的各种报表；必须严格控制核定的人数，除季节性临时工外，对新进人员应报总厂有关部门认可；必须加强内部管理，建立核算账册，并要单据齐全，记录准确，装订整齐，妥善保管，接受总厂监督；必须认真贯彻工艺纪律，做好车间卫生和厂区环境卫生，确保产品质量；必须做好职工思想政治工作，加强对职工的法制纪律、安全生产等方面的教育，做到遵纪守法，安全生产，等等。
  （三）考核和结算。按项目考核和计划成本考核相结合，以分项考核为主体。各项考核，除工伤、医疗、劳保用品、办公用品、出差补贴等费用按规定时间拨给外，其余各项按月考核，按月结算，按月兑现。
  经营公司 对总厂直属的啤酒经营公司，实行“六定”销售承包责任制。
  一是定销售任务。全年核定销售基数为啤酒5万吨。超过5万吨部分（剔除宁波销售总部1万吨超额基数），在完成年末应收货款500万余额指标的前提下，超出部分每吨奖14元，未完成部分每吨罚14元。
  二是定人员工资费用。核定经营管理人员17人（不含驾驶员），吨酒工资、费用7.98元。销售员吨酒工资、费用为11元。
  三是定损耗。规定酒损率5‰（宁波总部2.5％o），按月结算。价格按每瓶1.3元计算。酒损在1.5％以内，低于部分奖50％。酒损超出1.51‰～1.7‰的部分赔20％，超出1.71％以上的部分赔50％。空瓶损耗率，除宁波总部另行核定外，其余各地均核定给经营公司，总损耗率为10％，每只瓶按0.5元计算，全奖全赔。
  四是定运输补贴费。核定全年汽车运输补贴费17万元。小客车费用3万元（含养路费、修理费、保险费以及驾驶员工资等）。
  五是定货款回收额。核定每月应收货款最高限额，按月结算。超额部分按月息2％奖励，不能完成限额任务的停止发货。年末，对往来客户必须逐户核对，结清货款，收回应收的包装物。
  六是定责任。经营公司对所属宁波经营总部及各地经营机构的经营活动负全部责任。为此，必须加强领导，健全管理制度，对各门市部和销售客户做到账清、款清、包装物清；必须严格执行规定的价格，不得擅自调价；必须及时掌握市场动态，调整营销策略，开拓销路，保证完成销售任务，等等。
  兼并“天明”后，由于优势互补，拓展规模经营，不断改进管理和完善承包机制，调动了广大干部职工的积极性。1994年，出现了产量提高、收入提高、税利提高、消耗降低的“三高一低”的大好形势。
  （1）产量提高。全年生产啤酒61885.58吨，比上年43941.81吨增加17943.77吨，增长41％。同时做到增产不增人。
  （2）收入提高。工业总产值为11297.3万元，比上年5659.11万元增加5638.19万元，增长99.6％；销售收入10462.46万元，比上年4525.6万元增加5936.86万元，增长131％；职工年人均收入4470元，比上年3267元增加1203元，增长37％。
  （3）税利提高。全年税利2387.65万元，比上年1336.33万元增加1051.32万元，增长78.6％。其中利润412.65万元，比上年433.67万元增加21万元，增长4.8％。
  （4）消耗降低。粮耗，厂部规定吨酒粮耗188公斤，而实耗为177.92公斤，比厂部下达指标低10.08公斤，比上年179公斤下降1.08公斤。电耗，厂部规定吨酒电耗90度，而实耗75.51度，比厂部下达指标低14.49度，比上年83.2度下降7.69度。煤耗，厂部规定吨酒煤耗150公斤，而实耗为129.18公斤，比厂部下达指标低20.82公斤，比上年162公斤下降32.82公斤。
  三、两极核算
  1994年5月，组建成立浙江大梁山啤酒集团公司（从属名称浙江大梁山啤酒厂）。大梁山啤酒厂（含一、二分厂）为该集团的核心企业，是实行资产经营一体化的、具有法人资格和投资功能的经济实体，在集团的管理、资金投向、生产经营决策等方面处于中心地位；6家紧密层企业（啤酒经营公司、物资经营公司、宁波经营部、彩色包装公司、矿泉饮料厂、宁化麦芽公司）是集团核心企业的全资企业，各自具有法人资格，在集团公司统一规划内的生产、经营、管理等方面服从集团公司的整体利益，由集团公司统一对紧密层企业实行经济承包责任制；3家半紧密层企业（宁福联合麦芽厂、宁福经营公司、无机化工公司）是集团核心的参股企业，各自具有独立的法人资格。
  1996年10月22日，大梁山啤酒厂第二分厂改建成浙江大梁山集团股份有限公司。12月18日，第一分厂改为威马啤酒（宁波）有限公司（与港商合资）。1997年初，集团公司与奉化啤酒厂组建责任有限公司，将奉化啤酒厂改组为宁波大梁山啤酒有限公司。
  由于集团公司的成员起变化，为完善集团化管理模式，增强各成员企业活力，集团公司董事会决定，从1997年1月1日起，集团公司总部与各成员企业实行两级核算，使各成员企业真正成为独立法人、独立核算、自主经营、自负盈亏的经济实体。
  从此，浙江大梁山啤酒集团公司，成为以产品为龙头，以资金为纽带，容纳多种所有制的经济联合体。集团与各成员企业之间实行有统有分、统分结合、以分为主的管理模式，集团公司是整个集团的指挥中心，但公司班子成员只指挥，不演奏，大权独揽，小权分散，运用计划、协调、综合、监督、服务五大功能，管好资本、人员、品种、技术四大环节，推进企业的发展。有关几个具体的管理体制问题，作如下处理。
  （一）关于产销计划问题。集团公司生产技术部按照“旺季以产定销，淡季以销定产”的原则，编制下达年、季、月生产计划，并及时掌握动态，平衡协调，保持“股份”、“威马”、“宁波”3家啤酒生产企业计划均衡完成。为了及时掌握生产进度，旺季每月召开一次生产调度会议，检查上月生产情况，部署下月生产计划。
  （二）关于技术质量问题。“股份”、“威马”、“宁波”等3家啤酒生产公司必须坚持以生产为中心、质量第一的方针，严格执行集团公司制订的内控质量标准，做到工艺、标准、菌种三统一。由质检部订出相应的质量考核措施，对3家公司生产的啤酒随时进行抽查考核。出现售后质量问题的处理，原则上由生产公司自行处理，如生产公司要求质检部会同处理的，其一切费用由生产公司负担。
  （三）关于资金管理问题。此后各成员企业所需的扩建、技改资金和流动资金等，均由各企业自行筹措。集团公司设立内部银行，一方面有利于资本的增值、保值；另方面是为了方便成员企业之间往来账户的及时划拨、转账和结算。财务报表由集团公司并表，统一上报。
  （四）关于商标管理问题。凡大梁山系列啤酒商标，均由集团公司统一管理。商标印刷，由集团公司统一安排；新商标开发，由生产公司提出理由和方案，经集团公司审查并负责向有关部门申报；商标调拨，由生产企业提出申请啤酒品种商标，办好手续，由质检部通知印刷厂直送到生产厂，凭验收入库单登记台账。集团公司对商标实行有偿使用，收取技术服务费，对3家啤酒生产企业按销售收入总额的2％收取，其他成员企业按销售收入总额的1％收取，集团公司财务部以正式收据通过内部银行转帐。
  （五）关于经营公司的一些问题。经营公司实行独立核算后，其所属宁波、镇海、鄞县等啤酒门市部及经营公司本部的财产划给经营公司并单独建账。经营公司财务与集团公司并表，统一报送。大梁山I系列啤酒一律由经营公司包销，由集团公司分管领导主持，经营公司分别与3家生产啤酒的公司签订承包销售合同。其价格统算问题，1997年度，“股份”、“威马”两公司暂定总平均价为每瓶1.05元，“宁波”公司定为每瓶0.95元。为了解决1997年度经营公司销售货款的铺底资金问题，原先发生的应收销货款均划给经营公司，并由各生产公司分别负担铺底资金额度为，“股份”公司600万元，“威马”公司470万元，“宁波”公司200万元。
  （六）关于干部职工管理问题。集团公司行政部分别做好在职职工名册的交接工作。在职职工的大病统筹、养老保险统筹等费均由各所在公司自行解缴。1996年12月31日前的退休人员（含内退）的退休金、医药费，均由集团公司负责发放。1997年1月1日起，各公司退休人员的以上费用，均由各公司自行负责。关于干部的任免问题，按董事会章程规定办理。
  （七）关于统计报表问题。各种生产报表、销售报表、财务报表等，由各成员企业按规定及时上报集团公司，由集团公司综合部汇总后，以各种形式上报有关部门，并分发集团公司和有关成员企业领导，提供研究决策参考。
  采取集团公司总部与成员企业两级核算、统分结合、以“分”为主的管理模式，一方面使集团公司领导摆脱事务工作，以更多的精力来考虑一些重大的决策性问题；另方面扩大成员企业的自主权，调动积极因素，促进了生产的发展。实践证明，其效果是好的，也是可行的。今后将进一步完善和实行这种管理体制。