宁海县图书馆

企业管理，它是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、调控等一系列管理活动的总称。大梁山啤酒集团公司紧紧围绕人、财、物、产、供、销等各个环节，强化管理，从严治厂，以达到优质、高产、低耗、安全，提高经济效益的目的。
  第一节 落实承包 联产计酬
  一、一包五改
  1982～1984年，中共中央、国务院连续作出《关于国营工业企业进行全面整顿的决定》和《《关于经济体制改革的决定》。宁海啤酒厂遵照这两个文件精神，在县委工作组的帮助下，于1984年进行企业整顿和“一包五改”工作。
  企业整顿，紧紧围绕提高企业素质和经济效益为中心，重点整顿和建设企业领导班子，完善经济责任制，整顿劳动组织、劳动纪律、财经纪律等。1984年11月28日召开厂首届职工代表大会，建立职代会制度，成立工会组织，制订厂规厂纪、文明守则等一系列规章制度，从而加强民主管理和规范化管理，提高了企业的整体素质。1984年，该厂被评为市“六好”企业，省企业整顿五项工作达标单位；王友庆获省乡镇企业优秀厂长称号。
  在企业整顿的基础上，于1984年底全面推行“一包五改”管理责任制。“一包”，即经济承包责任制；“五改”，即改干部任命制为聘任制，改固定工制为合同工制，改固定工资制为浮动工资制，改封闭式经营为开放式经营，改官办为民办。在具体做法上，坚持以“包”为核心，“改”为重点的完善和健全经济承包责任制。他们在总结前两年承包经验的基础上，进一步落实乡与厂、厂与车间、厂与科室等的层层承包制，以协议形式，把责任落实到车间、班组和个人，形成权、责、利相结合的经济责任制。
  乡与厂承包（即厂长承包） 1985年，继续由厂长王友庆代表厂方与毛屿乡工办签订承包协议。其主要内容如下：
  厂长的责任：全年生产销售啤酒1万吨，销售收入550万元，利润30万元，上交乡工办利润10％。
  厂长的权力：一是有权组阁，即有权聘用中层干部，招收合同制人员，不称职的企业有权辞退；二是有权支配自留资金，也有权使用按销售额2％的经营费用；三是有权按市场信息，安排本厂的产、供、销活动；四是有权确定本厂每个岗位职工工资、奖金的分配形式。
  奖励办法：给厂长每月30元的职务补贴；在完成年利润的超额部分，按税后净利润的15％比例奖给厂长。
  同时还规定：为扩大生产的基本建设和增置设备应上报乡工办批准；基建和设备投入使用后，应及时转入固定资产，年折旧率为15％。因管理不善造成材料、产品报废应计入当年成本。上交乡工办管理费为1％。因客观原因造成损失而影响利润任务时，应双方协商解决。
  厂长与五大车间承包 对麦芽、糖化、前酵、后酵、灌装等五大车间采取按件计酬，实行定人员、定产量、定质量、定费用、定报酬、定奖赔等“六定”承包责任制。
  麦芽车间：定人员60人。按国家质量标准（由化验室测定）年产麦芽2000吨。报酬，按每吨麦芽分级计算，一级29元，二级22元，三级12元。奖罚，麦芽收得率以73％为标准计算，超出部分每吨奖60元，不足部分每吨赔60元；质量以一、二级麦芽占85％、三级占15％为标准计算。三级麦芽超过15％部分，每吨罚100元，三级以下部分每吨罚200元。费川，每月定为125.8元（包括帚刷、电器、材料、油料等），包干使用。
  糖化车间：定人员23人。年产澄清液11800吨。报酬，按每吨澄清液1.3元计算。奖赔，每吨原料收得率一级麦芽为5.6吨，二级5.5吨，三级5.4吨，超减部分按每吨15元计算奖赔。质量，按下达配比进行操作，按国家标准验收，由化验室测定，巴淋度控制在11.95度至12.05度，超出或低于此规定的每缸罚2元，其中超出12.2度或低于11.85度的每缸罚60元，并取消其收得率超额奖。费用，按每吨澄清液10元包干，超出自负，节余归己。
  前酵车间：定人员12人。报酬，按不同工种分别按产计酬：簿板冷却3人，按澄清液每吨0.513元计酬，按月结算；冷库8人，按澄清液每吨0.96元计酬，接收澄清液的巴淋度必须控制在0.03度以内，超过的每缸罚5元，其中超过0.2度作事故处理，每缸罚50元；培养酵母1人（包括接种），按清酒液每吨0.551元计酬，酵母有多余出售，按销售收入额奖20％，如厂内不够用，则按购入额赔20％，酵母的质量标准，规定在十代以内。费用，按每千吨5元包干，超出自负，节约归己。
  后酵车间：定人员14人。在保管和接送期间，必须保证卫生杀菌。报酬，按输送给灌装车间的吨位计，每吨1.87元，按月结算。保管期内的损耗率为2％，高于或低于此数每吨奖赔20元。巴淋度控制在0.03度以内，超出此数每缸罚5元，其中超过0.02度每缸罚50元，并取消本缸收得率超额奖。费用，按每千吨8元计算。
  灌装车间：定人员154人。报酬，按每吨啤酒11.2元计算。损耗率，瓶损为2.5％，超出或低于此数每吨奖赔20元；瓶盖损为1％，超过或低于此数按原价奖赔40％；商标损为1％，超过或低于此数按原价奖赔40％。费用，每吨1.2元计算。
  厂长与辅助单位承包 对锅炉、电工和供销等辅助单位，实行按基本工资额包干承包责任制，并以生产任务完成情况而浮动。
  锅炉：定人员13人，定月工资总额845元，按生产任务完成情况而浮动。锅炉新老两台，要求保证新锅炉压力7公斤，老锅炉6.5公斤，在正常供气中达不到要求时，在半小时以内不扣，超出此数按每小时扣3元计算，查到无人守岗或值班人员睡觉时，每次罚6元。煤耗，每吨麦芽340公斤，每吨啤酒170公斤，节约或超过每吨分别奖4元，赔2元。费用，每月10元（包括铁锨、毛巾、肥皂等）。
  电工：定人员3人。定月工资总额200元，按工作情况予以浮动。按月计算，如无发生责任事故并按期完成任务，按工资总额奖10％；如发生责任事故或未及时完成任务，按工资总额罚10％。除每年发给工作服一套外，别无劳保用品。
  供销：定人员4人。定月工资总额260元，按任务完成情况而浮动。核定年销售啤酒1万吨，完成任务超过部分每吨奖1元，未完成部分每吨赔1元。每月结算，按季兑现。费用，交际费自理。
  对科室人员实行岗位责任制 即实行岗位工资制加考核的办法：按不同岗位确定基本工资，星期天、节假日及各项补贴加入工资基数，职工调动岗位，按新岗位的工资档次计发工资。以考勤、岗位任务、精神文明三项指标考核职工实绩。以年度结算后剩余部分作为奖金，按考核实绩（分数）计发奖金。
  由于坚持经济承包责任制，大大调动了广大干部职工的积极性，促进生产发展，提高了经济效益。1985年，啤酒产量达到6659.4吨，比上年的5289.2吨增加1370.2吨、增长26％；工业总产值545万元，比上年296.56万元增加248.44万元，增长83.7％；销售收入403.46万元，比上年288.93万元增加114.53万元，增长39.6％；税利139.56万元，比上年77.48万元增加62.08万元，增长80％。随着生产的发展，收入增加，职工工资也随之提高。这一年的工资总额达39.07万元，比上年23.4万元增加15.67万元，增长67％。
  实践证明，以上承包责任制的特点是，“包”字当头，“改”为重点，职责明确，赏罚分明，是基本可行的。因而，此后直至1992年兼并天明啤酒厂之前，基本上在这种责任制的基础上，加以补充、修改、完善，坚持年初承包，按月清算，分季兑现，年终结清的承包责任制。
  二、分厂承包
  1992年兼并国营天明啤酒厂后，宁海啤酒厂更名为浙江大梁山啤酒厂，下设第一分厂（即在东南溪的原宁海啤酒厂）、第二分厂（即在辛岭的原天明啤酒厂）。在人事管理体制和待遇上实行“一厂两制”，即对原“天明”兼并过来的这部分全民所有制职工，保持其全民所有制性质不变，其经济福利待遇不变。但在分配制度上，原“天明”的按月工资制也改为浮动工资制。在经营管理上，两个分厂均一样，在原厂与车间承包的基础上，改为总厂与分厂承包，总厂与经营公司承包；然后再由分厂、公司把承包指标分解到车间、班组，落实到岗位、到人。
  以1994年为例，其具体做法如下。
  两个分厂 在总结前两年承包经验的基础上，对承包办法作了一些修改，然后由总厂与两个分厂分别签订承包协议，实行定人员、定产量、定质量、定消耗、定报酬、定奖赔等“六定”承包责任制。
  （一）承包指标。参照前两年承包的结果，经过反复商讨，留有余地，确定承包指标。
  人员，共795人，其中一分厂401人，二分厂394人。
  产量，全年生产啤酒5万吨，其中一、二分厂各2.5万吨。
  质量，啤酒合格率为99.4％，不合格啤酒不计产量，不给工资，允许回收；次品率超过或低于0.6％，由质检部另定奖赔标准；出厂啤酒在保质期内变质退回允许许0.3‰，超过或低于此数的每吨奖赔500元。
  消耗，12度吨酒粮耗188公斤，节约或超过部分每吨奖赔500元；吨酒煤耗150公斤，节约或超过部分每吨奖赔30元；吨酒电耗90度，节约或超过部分每度奖赔0.15元；空瓶损耗率，生产段3％，场地段3‰（厂负瓶损2.5‰），分段考核结算，节超每只奖赔0.3元；瓶盖损耗率3％，节超每只奖赔0.025元；商标损耗率2％，节超每张奖赔0.005元，等等。
  工资，按吨酒计算，每吨合格品牌啤酒的工资，一分厂43.13元，二分厂44.03元。吨酒工资按生产一线（生产车间）、场地、科室后勤服务三个部门分解，各部门之间工资额度不得互占，部门内部分配由分厂综合平衡。吨酒工资含加班工资、夜餐费、夏令冷饮费、工种营养费及其他有关法定的各种补贴费。
  （二）承包方的责任。承包方有权从原材料入库开始到成品出库为止的全过程中的人、财、物进行全方位的管理。但是，必须遵守总厂的各项规章制度，及时报送按规定的各种报表；必须严格控制核定的人数，除季节性临时工外，对新进人员应报总厂有关部门认可；必须加强内部管理，建立核算账册，并要单据齐全，记录准确，装订整齐，妥善保管，接受总厂监督；必须认真贯彻工艺纪律，做好车间卫生和厂区环境卫生，确保产品质量；必须做好职工思想政治工作，加强对职工的法制纪律、安全生产等方面的教育，做到遵纪守法，安全生产，等等。
  （三）考核和结算。按项目考核和计划成本考核相结合，以分项考核为主体。各项考核，除工伤、医疗、劳保用品、办公用品、出差补贴等费用按规定时间拨给外，其余各项按月考核，按月结算，按月兑现。
  经营公司 对总厂直属的啤酒经营公司，实行“六定”销售承包责任制。
  一是定销售任务。全年核定销售基数为啤酒5万吨。超过5万吨部分（剔除宁波销售总部1万吨超额基数），在完成年末应收货款500万余额指标的前提下，超出部分每吨奖14元，未完成部分每吨罚14元。
  二是定人员工资费用。核定经营管理人员17人（不含驾驶员），吨酒工资、费用7.98元。销售员吨酒工资、费用为11元。
  三是定损耗。规定酒损率5‰（宁波总部2.5％o），按月结算。价格按每瓶1.3元计算。酒损在1.5％以内，低于部分奖50％。酒损超出1.51‰～1.7‰的部分赔20％，超出1.71％以上的部分赔50％。空瓶损耗率，除宁波总部另行核定外，其余各地均核定给经营公司，总损耗率为10％，每只瓶按0.5元计算，全奖全赔。
  四是定运输补贴费。核定全年汽车运输补贴费17万元。小客车费用3万元（含养路费、修理费、保险费以及驾驶员工资等）。
  五是定货款回收额。核定每月应收货款最高限额，按月结算。超额部分按月息2％奖励，不能完成限额任务的停止发货。年末，对往来客户必须逐户核对，结清货款，收回应收的包装物。
  六是定责任。经营公司对所属宁波经营总部及各地经营机构的经营活动负全部责任。为此，必须加强领导，健全管理制度，对各门市部和销售客户做到账清、款清、包装物清；必须严格执行规定的价格，不得擅自调价；必须及时掌握市场动态，调整营销策略，开拓销路，保证完成销售任务，等等。
  兼并“天明”后，由于优势互补，拓展规模经营，不断改进管理和完善承包机制，调动了广大干部职工的积极性。1994年，出现了产量提高、收入提高、税利提高、消耗降低的“三高一低”的大好形势。
  （1）产量提高。全年生产啤酒61885.58吨，比上年43941.81吨增加17943.77吨，增长41％。同时做到增产不增人。
  （2）收入提高。工业总产值为11297.3万元，比上年5659.11万元增加5638.19万元，增长99.6％；销售收入10462.46万元，比上年4525.6万元增加5936.86万元，增长131％；职工年人均收入4470元，比上年3267元增加1203元，增长37％。
  （3）税利提高。全年税利2387.65万元，比上年1336.33万元增加1051.32万元，增长78.6％。其中利润412.65万元，比上年433.67万元增加21万元，增长4.8％。
  （4）消耗降低。粮耗，厂部规定吨酒粮耗188公斤，而实耗为177.92公斤，比厂部下达指标低10.08公斤，比上年179公斤下降1.08公斤。电耗，厂部规定吨酒电耗90度，而实耗75.51度，比厂部下达指标低14.49度，比上年83.2度下降7.69度。煤耗，厂部规定吨酒煤耗150公斤，而实耗为129.18公斤，比厂部下达指标低20.82公斤，比上年162公斤下降32.82公斤。
  三、两极核算
  1994年5月，组建成立浙江大梁山啤酒集团公司（从属名称浙江大梁山啤酒厂）。大梁山啤酒厂（含一、二分厂）为该集团的核心企业，是实行资产经营一体化的、具有法人资格和投资功能的经济实体，在集团的管理、资金投向、生产经营决策等方面处于中心地位；6家紧密层企业（啤酒经营公司、物资经营公司、宁波经营部、彩色包装公司、矿泉饮料厂、宁化麦芽公司）是集团核心企业的全资企业，各自具有法人资格，在集团公司统一规划内的生产、经营、管理等方面服从集团公司的整体利益，由集团公司统一对紧密层企业实行经济承包责任制；3家半紧密层企业（宁福联合麦芽厂、宁福经营公司、无机化工公司）是集团核心的参股企业，各自具有独立的法人资格。
  1996年10月22日，大梁山啤酒厂第二分厂改建成浙江大梁山集团股份有限公司。12月18日，第一分厂改为威马啤酒（宁波）有限公司（与港商合资）。1997年初，集团公司与奉化啤酒厂组建责任有限公司，将奉化啤酒厂改组为宁波大梁山啤酒有限公司。
  由于集团公司的成员起变化，为完善集团化管理模式，增强各成员企业活力，集团公司董事会决定，从1997年1月1日起，集团公司总部与各成员企业实行两级核算，使各成员企业真正成为独立法人、独立核算、自主经营、自负盈亏的经济实体。
  从此，浙江大梁山啤酒集团公司，成为以产品为龙头，以资金为纽带，容纳多种所有制的经济联合体。集团与各成员企业之间实行有统有分、统分结合、以分为主的管理模式，集团公司是整个集团的指挥中心，但公司班子成员只指挥，不演奏，大权独揽，小权分散，运用计划、协调、综合、监督、服务五大功能，管好资本、人员、品种、技术四大环节，推进企业的发展。有关几个具体的管理体制问题，作如下处理。
  （一）关于产销计划问题。集团公司生产技术部按照“旺季以产定销，淡季以销定产”的原则，编制下达年、季、月生产计划，并及时掌握动态，平衡协调，保持“股份”、“威马”、“宁波”3家啤酒生产企业计划均衡完成。为了及时掌握生产进度，旺季每月召开一次生产调度会议，检查上月生产情况，部署下月生产计划。
  （二）关于技术质量问题。“股份”、“威马”、“宁波”等3家啤酒生产公司必须坚持以生产为中心、质量第一的方针，严格执行集团公司制订的内控质量标准，做到工艺、标准、菌种三统一。由质检部订出相应的质量考核措施，对3家公司生产的啤酒随时进行抽查考核。出现售后质量问题的处理，原则上由生产公司自行处理，如生产公司要求质检部会同处理的，其一切费用由生产公司负担。
  （三）关于资金管理问题。此后各成员企业所需的扩建、技改资金和流动资金等，均由各企业自行筹措。集团公司设立内部银行，一方面有利于资本的增值、保值；另方面是为了方便成员企业之间往来账户的及时划拨、转账和结算。财务报表由集团公司并表，统一上报。
  （四）关于商标管理问题。凡大梁山系列啤酒商标，均由集团公司统一管理。商标印刷，由集团公司统一安排；新商标开发，由生产公司提出理由和方案，经集团公司审查并负责向有关部门申报；商标调拨，由生产企业提出申请啤酒品种商标，办好手续，由质检部通知印刷厂直送到生产厂，凭验收入库单登记台账。集团公司对商标实行有偿使用，收取技术服务费，对3家啤酒生产企业按销售收入总额的2％收取，其他成员企业按销售收入总额的1％收取，集团公司财务部以正式收据通过内部银行转帐。
  （五）关于经营公司的一些问题。经营公司实行独立核算后，其所属宁波、镇海、鄞县等啤酒门市部及经营公司本部的财产划给经营公司并单独建账。经营公司财务与集团公司并表，统一报送。大梁山I系列啤酒一律由经营公司包销，由集团公司分管领导主持，经营公司分别与3家生产啤酒的公司签订承包销售合同。其价格统算问题，1997年度，“股份”、“威马”两公司暂定总平均价为每瓶1.05元，“宁波”公司定为每瓶0.95元。为了解决1997年度经营公司销售货款的铺底资金问题，原先发生的应收销货款均划给经营公司，并由各生产公司分别负担铺底资金额度为，“股份”公司600万元，“威马”公司470万元，“宁波”公司200万元。
  （六）关于干部职工管理问题。集团公司行政部分别做好在职职工名册的交接工作。在职职工的大病统筹、养老保险统筹等费均由各所在公司自行解缴。1996年12月31日前的退休人员（含内退）的退休金、医药费，均由集团公司负责发放。1997年1月1日起，各公司退休人员的以上费用，均由各公司自行负责。关于干部的任免问题，按董事会章程规定办理。
  （七）关于统计报表问题。各种生产报表、销售报表、财务报表等，由各成员企业按规定及时上报集团公司，由集团公司综合部汇总后，以各种形式上报有关部门，并分发集团公司和有关成员企业领导，提供研究决策参考。
  采取集团公司总部与成员企业两级核算、统分结合、以“分”为主的管理模式，一方面使集团公司领导摆脱事务工作，以更多的精力来考虑一些重大的决策性问题；另方面扩大成员企业的自主权，调动积极因素，促进了生产的发展。实践证明，其效果是好的，也是可行的。今后将进一步完善和实行这种管理体制。
  第二节 提高素质 企业升级
  一、管理升级
  1986年7月，中共中央、国务院作出《关于加强工业企业管理若干问题的决定》。针对工业企业存在的问题，《决定》提出“七五”期间（1986-1990），要把提高产品质量、降低物质消耗和增加经济效益作为考核企业管理水平的主要指标，要求在企业中有计划、有步骤地开展抓管理、上等级、全面提高素质的企业升级活动。
  宁海于1987年2月成立企业管理领导小组，下设企管办公室。县企管领导小组提出，要把“抓管理、上等级、全面提高企业素质”作为“七五”期间企业的中心任务来抓。
  遵照以上精神，宁海啤酒厂组织干部职工在认真学习有关文件的基础上，于1988年初作出抓管理、上等级的规划，有计划地开展企业升级活动。主要措施是：
  （一）提出奋斗目标。从企业现有基础出发，提出1988年的工作目标和到“七五”末的奋斗目标。1988年的工作目标是：质量保部优，企业上等级，人做“四有”人，厂建文明厂，三项指标达省优，产量突破一万二（吨）。到1990年，争取啤酒年产能力达到2万吨，实产突破一万五（吨），产值超过一千七（万），实现税利三百五（万），各项指标达到和超过国内同行先进水平。
  （二）加强领导班子。在原正副厂长的基础上，增聘5名助理厂长，共7名领导班子成员，年富力强，文化基础好，实践经验足，其中4名经过专业培训，具有较好专业知识和技能。整个领导班子基本符合革命化、年轻化、知识化、专业化的要求，为企业升级活动提供有力的保证。
  （三）完善承包责任制。在原承包制的基础上作了进一步总结完善，实行两级考核、工利挂钩的办法，即按利润比例提取工资。考核办法，对工人采用奖金计件制，无定额人员实行奖金百分制。由考评小组按月考核，有奖有罚，权责利结合，从而充分调动职工的积极性。这是企业升级活动的可靠基础。
  （四）健全质保体系。通过对职工的教育和培训，使广大职工进一步树立质量第一的观念，提高工序质量意识。并对质量管理从原材料进厂，到投料生产、成品出厂，直到为用户服务，形成一整套规章制度，建立完整的质量保证体系。同时，在主要车间关键的质量控制点设立QC小组，强化管理，严格把关，开展经常的质量监控管理工作。
  （五）重视各项基础管理工：作。合理利用人、财、物，节约物质消耗，尽可能发挥各种物质最大限度的效用，以提高整体的经济效益。
  通过以上“抓管理、上等级”的企业升级活动，1988年该企业实产啤酒12955.7吨，比上年12036吨增长7.6％。其产品质量、经济效益，物质损耗等“三项指标”全面达到了省、部级先进标准。
  产品质量：（1）优质品率，1988年实绩99.7％，大于本厂上年实绩75.1％，大于省、部优规定95％的标准；（2）产品合格率，1988年实绩99.7％，大于本厂上年实绩98.6％，大于省、部优规定95％的标准。
  经济效益：（1）资金利税率，1988年实绩44.8％，大于本厂上年实绩39％，大于省、部优规定25％的标准；（2）人均创利税，1988年实绩7647.11元，小于本厂上年8597元，大于省、部优规定7000元的标准；（3）全员劳动生产率，1988年实绩17258.52元，小于本厂上年28439元，大于省、部优规定12000元的标准。
  物资损耗：（1）总损率，1988年实绩10.5％，大于本厂上年9.15％，小于省、部优规定11.5％的标准；（2）粮耗（公斤／吨酒）1988年实绩190.8公斤，大于本厂上年实绩190.02公斤，小于省、部优规定195公斤的标准；（3）水耗（吨／吨酒），1988年实绩25吨，小于本厂上年实绩27.37吨，小于省、部优规定28吨的标准；（4）煤耗（公斤／吨酒），1988年实绩116公斤，小于本厂上年实绩162.3公斤，小于省、部优规定185公斤的标准；（5）电耗（度／吨酒），1998年实绩115度，大于本厂上年实绩109度，小于省、部优规定125度的标准。
  是年，该厂经市计经委和质量管理协会全面质量管理验收合格，被评为市全面质量管理达标单位，获省先进企业、明星企业称号。
  至1990年，啤酒年产能力达到2万吨，实产15952吨，工业总产值1783.62万元，销售收入1503万元，实现税利341.38万元，各项指标均达到预期的目标。是年，被评为省行业最佳经济效益企业之一。
  二、规模升级
  宁海啤酒厂原是一个名不见经传的乡办小厂，1980年创办时年产啤酒能力只有3000吨，资金短缺，设备简陋，起步艰难。嗣后，在各级领导和同行的支持帮助下，经过全厂干部职工的努力拼搏，抓住机遇，克服困难，才象滚雪球一样越滚越大，企业规模不断升级。
  1984年，该厂与国营宁海第一酒厂实行松散型联营后，在银行贷款和计划物资供应等方面享受国营企业同等待遇，从而克服了资金不足和物资紧张等困难，给企业增注了活力，使企业获得了持续发展。
  此后，通过有计划的扩建和技术改造，平均每年以2000～3000吨啤酒产量的增长速度递增，至1987年，首次突破万吨关，达到12036.3吨，被县人民政府评为产值超千万、税利超百万的骨干企业。1990年，年产啤酒能力达到2万吨，被省计经委列为全省重点啤酒生产企业之一。
  1992年，是企业规模升级的重要一年。这一年，宁海啤酒厂兼并国营天明啤酒厂，把“天明”占地面积60亩的厂区、7000多平方米建筑面积的厂房，还有一套年产能力5000吨啤酒的生产设备等全部并了过来，使该企业的厂区和建筑面积一下子扩大了一倍多。于是，大梁山啤酒厂（兼并后改为此名）领导发挥原“天明”场地宽广、水源充足、发展余地大的优势，经过两年的改造、扩建，至1993年，大梁山啤酒厂的年产能力上升到6万吨，实产43941.81吨，被省乡镇企业局评为省重点骨干乡镇企业，被国家统计局划为中国500家最大饮料制造企业之一，被国家企业划型组确认为国家中型一档乡镇企业。
  该厂由于规模扩大，产值增长，效益提高，实力增强，自兼并“天明”以来每年投入1000多万元技改资金，年年有个新套套，一年一个新台阶。至1994年，年产啤酒能力达到8万吨，实产61885.58吨，实现税利2387.65万元，其中利润412.65万元。是年，被评为全省行业最大工业企业、行业最佳经济效益企业之一。
  同年5月，组建成立浙江大梁山啤酒集团公司，优化企业经济结构，推动生产要素合理组合，从而发展规模经营，增强经济实力，使该企业实现了第三次腾飞。1995年，中国乡镇企业协会对中国乡镇企业评估排序：大梁山啤酒集团公司为中国饮料行业最大规模乡镇企业100家的第12名，在中国饮料生产行业中占有一定的地位。
  1996年，该企业啤酒年产能力达到10万吨，实产74076.9吨，保持全省行业最大工业企业之一，被评为省三星级企业，被农业部晋升为全国大型二档乡镇企业。1997年7月，农业部确认浙江大梁山啤酒集团公司为中国乡镇企业集团。
  第三节 强化管理 完善制度
  大梁山啤酒集团公司的管理工作，从其前身宁海啤酒厂开始，经过10余年的反复实践，不断完善，逐步形成规范化、科学化的管理制度。
  一、生产技术管理
  管理体系 1984年开始，宁海啤酒厂就设分管生产技术的厂长助理，他受厂长的委托，对厂长负责，专管生产技术工作，是厂长抓生产技术的得力助手。下设生产技术科，配正副科长和工作人员两三名，在生产厂长的直接领导下，负责生产技术中的具体管理工作。
  1992年兼并天明啤酒厂后，大梁山啤酒厂（总厂）下设一、二分厂。在总厂的统一领导下，生产技术管理分成两个层次，即既有总厂分管生产技术的厂长助理（副厂长）及生产技术部，又有各分厂抓生产技术的一套班子。前者主要是下达啤酒生产的指标、品种、措施等，进行宏观方面的指导；后者则按总厂提出的要求，具体进行落实工作，上下一致，保质保量完成任务。
  1994年组建大梁山啤酒集团公司后，特别是1997年开始，为增强成员企业的活力，充分发挥成员企业的自主权，各成员企业的生产技术管理力量相对加强，独立自主作用也得到进一步的发挥；集团公司分管生产技术的领导主要负责计划、协调、监督等方面的职能。
  主要工作 各个时期，均制订生产技术厂长（经理）和生产技术科（部）的工作标准（或主要职责），经过不断实践，逐步得到完善。其主要工作是：
  （1）负责生产计划管理。年初，会同有关部门制订生产计划，按照技术标准落实生产任务，定期或不定期的检查生产计划执行情况，及时调整计划，确保完成和超额完成计划中提出的各项生产指标。
  （2）管理好生产设备。根据生产的需要，做好设备的增置、改造、维修等工作，确保生产设备能正常运行。并做到稳定、高产、安全、优质、低耗，切实提高经济效益。
  （3）做好生产协调工作。根据生产情况，定期或不定期的召开生产调度会议，总结前段生产情况，分析问题，部署下段的生产工作。并协调车间与车间、车间与部门之间的关系，解决生产技术中遇到的一些问题。
  （4）负责制订和修订有关生产技术部门的岗位责任制，并协助厂（公司）领导做好考核工作，以调动广大职工：的积极性。
  （5）及时向厂（公司）领导汇报计划执行情况和生产技术方面的问题，并提出合理化建议。
  二、财务计划管理
  管理体系 早在宁海啤酒厂时，就设有分管财务的厂长助理，他受厂长的委托，对厂长负责，专管全厂的财务和供销工作。下设财务科，配财务科长和工作人员若干人，在财务科长的直接领导下，负责财务方面的具体事宜，为财务工作的职能机构。
  1992年兼并“天明”后，改设财务副厂长1人，财务科改称财务部，配财务部长。根据国家财政部颁发的《工业企业财务制度》的规定，大梁山啤酒厂制订了财务管理制度6章30条，进一步健全和加强财务管理工作。
  1994年组建大梁山啤酒集团公司后，有1名副总经理分管财务工作，财务部的设置不变。摊子大了，财务工作进一步加强。为了加强企业的经济核算，及时办理资金结算，加快资金周转，搞好成员企业互相融资，于1996年成立集团公司内部银行，亦归财务部门管辖。1997年内部转换机制，实行集团公司与成员企业两级核算后，各成员企业成为“自主经营、自负盈亏”的独立核算单位，集团公司的财务工作除管好集团公司本身的财务外，还对成员企业的财务工作负有指导、检查、监督等职能。
  主要工作 该企业成立以来，各个时期均订有财务工作的规章制度，以及财务厂长（经理）、财务科长（部长）的工作标准等。其内容各个时期虽有所不同，但总的是大同小异，发展趋势是不断完善。归纳起来，其主要工作是：
  （1）编制和执行本企业的财务计划，定期或不定期的检查分析资金、成本计划和预算计划的执行情况，及时搞好计划调整，综合平衡，努力实现财务计划。
  （2）严格执行财经纪律和财会制度，管好用好各项资金，厉行节约，尽量压缩非生产性开支。按有关规定执行费用开支的报销手续。及时清理借款，加强现金管理，认真考核资金使用效果，提高资金周转利用率。
  （3）按规定设立各种财务账册，认真记账、结账、编造财务报表。做到账册记录清楚，单据手续齐全，账簿、账据、账表、账物、账款“五相符”。
  （4）兼顾国家、集体、个人三者利益，合理处理本企业的利润分配。按时缴纳国家税金，及时归还银行贷款，按规定搞好利润分配，定时发放职工工资，努力办好职工福利事业等。
  （5）指导、检查、监督集团成员企业的财务工作。管好内部银行，促使资金保值、增值。及时收取各成员企业应上缴的款项。
  （6）经常分析财务工作情况，及时向厂（公司）领导汇报财务管理中出现的问题，并提出合理的建议。认真完成领导交办的任务。
  三、安全、卫生管理
  安全管理 是现代企业管理的一条重要原则，也是提高劳动生产率的主要环节之一。该企业对这一工作非常重视，故而没有发生过重大的安全事故。其主要工作：
  （一）健全安全管理组织，形成群防群治网络。该企业自成立起，就先后设立以厂长为组长的安全生产领导小组、安全管理委员会，厂部（公司）设保卫科，车间设安全管理员，形成“分级管理、分级负责”的安全管理体系，做到群防群治，常管不懈。
  （二）建立制度，实行经常化、制度化管理。先后订有安全生产制度10条、安全教育制度6条、安全检查制度3条、消防制度5条等等，以制度保证安全生产。
  （三）立足于预防，防患于未然。在正常情况下，安全领导组织每月召开一次安全工作会议，并进行一次安全检查，总结先进，表彰好人好事，弘扬正气，批评不正之风。特别是发现不安全的隐患，在整改中做到“三落实”：（1）责任落实，即有专人负责；（2）资金落实，决不因资金短缺而久拖不改；（3）时限落实，即限时整改完成。如1996年的一次安全检查中，发现“股份”公司防火措施不够落实，存在着不安全的因素，一经指出，公司领导立即着手整改，投资6万元，添置1台机械消防水龙，增加8只消防栓，还组织了一支义务消防队，并请县消防队帮助进行了业务培训。
  （四）进行安全教育，提高干部职工安全生产意识。各种会议均把安全生产列为教育内容之一，对新工人上岗之前必须进行安全用电的教育，安全操作机械的教育，上班必须穿戴劳动服和注意卫生的教育，提高职工安全生产和文明生产的认识，树立以安全文明生产为荣，争做安全文明生产的好职工。
  几年来，多次获得安全荣誉。1988年县委、县府授予政法战线先进单位称号，1991年被评为市安全生产管理先进单位，1993年被评为市安全生产先进单位、省企事业消防安全管理达标单位，1995年评为省安全管理工作先进单位，1997年获市安全生产综合治理先进单位等荣称。
  卫生管理 企业卫生管理，是食品行业特别重要的一项工作。该企业把这项工作列为保证产品质量的重要组成部分，坚持经常抓。早在1985年，为贯彻执行《食品卫生法》，成立由25人组成的食品卫生监督委员会，并制订卫生管理制度24条。1990年又订出卫生制度处罚条例14条。目前，已形成《啤酒卫生规范》8章102条，对啤酒原料采购、贮藏的卫生，啤酒生产过程的卫生，成品保管、贮运的卫生，以及工厂环境的卫生等都作出明确的规定，实行规范化、科学化、制度化的管理。
  为了实现环境卫生，治理环境污染，“股份”公司先后投资200多万元，购置土地3亩，建立可容1020立方的污水处理池，铺设4000米长的污水排放管道。并改原出湿糟工艺为出干糟工艺，每吨啤酒可减少3吨污水的排放量；将原对下脚料——酵母作为废料直接排放改为压滤机压榨回收烘干处理，每吨啤酒可收回20公斤酵母，这不仅大大减少污水的浓度和排放量，而且变废为宝，增加了经济效益。
  由于该企业重视卫生管理工作，多次经有关部门检查为卫生合格单位，历年被评为县卫生工作先进单位。1986年被省污染调查办公室全国首次卫生污染源调查验收合格，1987年、1988年连续被评为市食品卫生先进单位，1993年获省食品卫生先进单位称号。
  四、物资定置管理
  物资定置管理，就是要把生产所需要的物资摆放到合理、科学、符合标准化要求的规定位置，使各生产要素有机结合，便于管理，便于使用，实现管理和生产过程的科学化、规范化、标准化，从而提高文明管理和生产水平。
  大梁山啤酒集团公司所属的企业，物资仓库有五金、金属、化工、油漆、瓶盖、商标、劳保包装等7个，存有2500多个品种的物资。原来管理制度不一，各个仓库工作也不平衡，有的物资存放比较混乱，不利于生产。1994年决定改变这一情况，推行物资定置管理，提高仓库物资管理的水平。
  1994年3月，厂部决定，成立以陈振西为组长的现场管理领导小组，制订出实行物资定置管理方案，并决定先在一分厂（南溪）进行试点。3月9日，定置管理试点工作组进入该厂，经过摸清情况，制订方案；培训骨干，组织参观；清理整顿，组织实施；建立制度，巩固提高等4个阶段，至5月1日结束，历时53天。通过试点工作，使一分厂物资仓库的面貌大变样。
  一是经过清理整顿，对物资进行了分类。先后共花36天时间，对该厂7个仓库100余吨2500余种物资全面进行了翻仓清理，摸清底子。再按物资的使用情况，把它分成3大类：（1）经常用的；（2）一般用的；（3）不需用的。然后予以分别处置。
  二是按物资的科学分类系统，做到堆放“五五化”。饮料食品制造行业的物资，管道阀门类多，配件型号复杂。根据这一特点，在放置中做到：小规格的物资上架，大规格的列行，工具、量具、钻头等进橱，三角带利用空间地带，商标等防潮物资上搁楼。同时，从实际出发，不搞花架子，本着节约的原则，增添搁楼面积76.8平方米，丁字架3只，多斗橱2只，三角带架3只，中小塑料台200多只，以及物资卡片等，共花资金2万余元，使物资定置率达到90％以上。
  三是账、物、卡三相符，提高了工效。通过物资清理和放置工作，建立和健全了账册、卡片制度，做到仓库的物资账与物相符，物与卡相符。物资排列井然有序，整齐美观。信息媒介准确，账目日结日清。这不仅为物资的领取使用大大提供了方便，而且为今后物料盘存又快又好打下了基础。
  在上述工作基础上，建立物资定数储备、以旧换新、电器维修以及考核奖励等一系列规章制度，进一步加强了管理。
  根据一分厂物资定置管理的试点经验，1995年3月，二分厂的物资仓库也进行了全面清理整顿，建立定置管理制度。1997年3月，宁波大梁山啤酒有限公司的五金一库、五金二库、金属材料库等3个仓库，均实现了物资现场定置管理，为企业树立新的形象。
  物资现场定置管理，做到“仓库物资堆放五五化，井然有序又美观，清洁实现六面光，排列好像连锁店，领物领料不过5分钟”。这不仅使生产要素得到合理结合，提高了作业效率和生产效率，而且反映了一个企业现代化文明管理的程度。
  在物资仓库全面定置管理后，为了巩固发展这一成果，大梁山物资经营公司于1995年4月制订出《仓库现场管理考核细则》，进行经常的检查考评。1995年6月底的一次考评，第一名为二分厂五金仓库，得93分；第二名是一分厂化工商标仓库，得88.5分；第三名是一分厂五金仓库，得83分。7月底又进行检查考评，前三名分别是一分厂五金仓库、二分厂五金仓库、一分厂化工和商标仓库。通过检查考评，不仅促使物资定置管理巩固和提高，而且对余缺物资进行了调剂。如有一次检查，发现一分厂尼龙喷头积压6000只（每只价值3.5元），而二分厂却无货急需，于是立即内部调剂了4000只，压缩库存资金14000元。又如一分厂1台18英寸水泵（值7000元）用不上，而二分厂正需要，也进行了及时调剂。又有一次检查，发现二分厂有原“天明”留下来的紫铜管库存1145公斤，立即作了出售处理，收回资金27480元。再如一分厂凤牌瓶盖库存65万只，已有两年未用，若再不用就要变质，结果作了内部调剂，半年中用了30多万只，压缩库存资金9000元。同时，做好合理定额储备，减少积压物资。对电器、五金、轴承、三角带、内外接头弯头等29类物资实行定额储备，规定最低限额和最高限额，使物够其用，物尽其用，既不多占资金，又保证生产需求。
  1995年7月，江西省新余市渝水区界水乡党委书记温秋根率该乡啤酒厂一行4人来大梁山考察、参观一分厂物资仓库后说：“我们这次来浙江参观了10多家啤酒厂，物资仓库这样整齐清洁、有条有理，还是第一家。”
  五、管理基础工作
  所谓企业管理的基础工作，是指为实现企业的经营目标，实施管理职能，而提供的信息资料依据、共同的管理准则、基本手段等所不可缺少的基础工作。1992年12月，大梁山啤酒厂七项基础管理工作经省乡镇企业局验收合格。现就儿项主要的基础管理工作简述如下。
  标准化工作 大梁山啤酒集团公司已建立了包括管理标准、工作标准和技术标准、质量标准在内的一整套标准化管理体系。
  该企业的管理制度始建于1981年。通过1984年的企业整顿和“一包五改”，1987～1988年的企业升级、企业达标，1992年的企业兼并，1994年的组建集团等，在企业的发展过程中，经过一次次的修改、补充，使管理制度不断完善。1996年11月编印《企业管理制度》和《工作标准》合订本各一本，前者共有70个方面802条管理制度；《工作标准》分正副厂长（经理）工作标准、各科室（部室）工作标准，以及车间主任工作标准等，共计379条。这是企业创建以来逐步形成的较为系统全面的一套管理全书。
  1997年，为了提高企业素质，强化质量管理，做好“认证”准备工作，公司按照GB/TI9000标准的要求，对产品质量形成的全过程实行有效的控制，建立质量体系，编制了《质量手册》和《程序文件》，其内容包括质量方针、质量政策、质量目标、质量职能和机构、质量体系及要求等方面，是企业质量管理的纲领性文件，也是企业的内部法规，它具有绝对的权威性。企业有关质量管理的标准、规定、制度、方法、细则，均以《质量手册》和《程序文件》为依据，从而使标准化工作又上了一个新台阶。
  计量测试工作 计量测试工作，是指计量检定、测试、化验分析等方面的技术和管理工作。它川科学的方法和手段，对企业生产经营活动中的质量数值进行测定，为生产、科研、经营管理提供一系列准确的数据。
  该企业对计量工作十分重视，早在1985年8月就成立标准计量室，并经市标准计量部门帮助培训计量人员，配置计量仪器设备，建立计量工作制度。1986年经计量部门检查验收合格，由省标准计量局授予三级计量合格单位，为宁波市啤酒行业首家通过计量定级的企业。
  此后，经过反复实践，不断完善，已形成了一整套的计量工作制度。其中包括计量工作管理制度、计量室管理制度、计量器具抽检制度、计量器具维护保养制度、化验室管理制度等，共计96条。制度健全，工作严谨，质量提高。据“威马”公司1997年统计，全年共计化验5836缸（批）次，其中麦汁化验1254缸次，露天发酵罐化验1043缸次，清酒缸化验1353缸次，成品化验1920批次，麦芽化验266批次。在这些化验中，未发生一次化验责任事故，卫生指标未发生一次不合格现象。
  基础教育工作 基础教育是指对企业领导人员、技术人员、管理人员和生产工人进行本职业、本岗位必须的思想政治教育和业务技术培训，以提高职工的全面素质。该企业把这一工作看作是提高产品质量的基础，向来较为重视。
  首先是敬业爱岗教育。针对职工的思想状况，对他们进行“一个中心”、“两个基本点”的党的基本路线教育，职工守则教育，规章制度教育，教育职工敬业爱岗，遵纪守法，做文明生产的模范。1990年在县委工作组的帮助下，对广大职工进行党的基本路线教育，为期1个月，使大家明确社会主义方向，澄清一些模糊思想，坚定了走有中国特色社会主义道路的信心。1997年4月，“股份”公司成立精神文明建设领导小组，定每月15日下午为“活动日”。4月22日，请县委常委、县人武部政委陈云高作题为《学理论，学党章，奉献于事业，服务于生产》的报告，对大家上了一堂深刻的敬业爱岗的教育课。
  其次是业务技术教育。主要是举办各种短期培训班、业务讲座等，邀请有关专家、技术人员进行讲课辅导，以提高广大职工的业务水平。1987年5月和12月，举办了两期以全面质量管理为主要内容的培训班，然后对职工进行了考试，参试者共200人，平均成绩85分。1995年，对班组长以上干部进行为期10天的业务技术培训，最后经过考核，平均成绩为88.3分。对新工人，一律要事先经过培训，否则不能上岗。
  同时，曾还组织部分文化水平较低的职工学语文学数学，为他们补习文化，提高他们的文化知识水平。
  档案管理工作 该企业创建初期，档案由厂部办公室兼管，管理制度不健全，收集档案也不多。1986年，聘请一位中学退休教师为档案管理员，并设立专用的档案室，配置部分档案橱，开始建立档案管理制度，对建厂以来的档案作了分类、立卷、入库等工作。
  1990年，根据上级有关部门意见和企业管理升级的要求，对作为企业管理基础的一项重要工作——档案，也提出了新的更高的要求，引起领导的重视。是年2月25日，成立厂档案工作领导小组，由厂长王林根兼任组长。随之，建立厂综合档案室，实行档案统一管理。档案管理人员增至3人。并制订了档案管理暂行办法、档案管理制度、档案升级规划等。在此基础上，对各个办公室和个人保管的档案、资料、照片等进行了全面的清理收集工作，并按《浙江省乡镇企业档案管理升级标准》的要求，进行立卷归档，对部分欠缺不全的重要档案作了复制等补救工作，使档案渐趋完整。经过近7个月的努力工作，经县、市档案局检查考评，得90.5分。并经审核，认定该企业的档案管理工作已达到省规定的水平。同年12月20日，省档案局发给企业档案管理合格证书。是时，厂档案室共有档案2324卷，其中文书类87卷，财务类2155卷（册），生产技术类69卷，经营类11卷，其他（照片）2卷。另有各种资料150册。
  此后，对档案工作进一步加强，管理制度不断健全。除上述档案管理制度外，对科技档案、经营档案、会计档案以及档案查（借）阅等均分别制订了管理制度。档案室扩大，档案橱（箱）增添，档案数量大幅度增加。1995年12月28日，省档案局授予“省级先进企业档案管理认证检查合格证书”。
  1998年，大梁山啤酒集团公司档案室累计有档案2775卷，其中文书类226卷，财务类2255卷，生产技术类229卷，经营类33卷，基建类27卷，其他5卷。另有资料180卷。