慈溪市图书馆

企业间的竞争最后是人才的竞争。“一个好汉三个帮”，没有人才，我什么也做不成。追求卓越，我需要与人共舞！
  ——主人公茅忠群
  一、父亲太强大，我需要追求卓越的力量
  茅忠群应约坐在作者的面前。一小口一小口饮着茶，文静，秀气，腼腆，说话儒雅，不时用手扶正架着鼻梁上一副秀美的眼镜，似刚出道的大学生这般稚气未脱，还略微带一点羞涩，真没想到他就是“方太”公司叱咤中国家电业的“少帅”。
  茅忠群1994年在上海交通大学本科毕业，学的是电力系自动化专业。又在交大电力电子技术专业读了两年的研究生，获硕士学位。毕业后回父亲茅理翔经营的宁波飞翔集团任副总经理，协助父亲创办宁波方太厨具有限公司，出任总经理。自1996年至今，八年过去，仍不脱“文化学者型”的本色，相比于其父茅理翔，他缺乏一种企业家“决胜千里之外，运筹帷幄之中”的“帅”气，但在他身上，却比茅理翔更多了一种学者型的风度与气质。没有父亲浪漫，但却比父亲更儒雅。用一句现代时髦的话来说：茅忠群是中国知识型的第三代企业家，因此在他身上，出现的是一种温文尔雅的少帅风范。
  对作者提示的许多问题，茅忠群并不想正面的回答。他只轻描淡写地说了一句：“父亲太强大，我需要追求卓越的力量。”
  “追求卓越”是茅忠群人生的奋斗目标。他认为这世界上除了恶人、坏人（道德败坏者）外，社会上还存在三种人。一种是孱弱的人，弱者，带有心理和生理的残疾，是弱势群体；需要人们去理解，去帮助，去扶助；另一种是平凡的人，靠劳动能自食其力，但目标志向并不高远，正直务实，平平凡凡地打理自己的人生，所谓凡夫俗子，这部分人是社会的主体，也是一个民族赖以存在的脊梁。还有一种是优秀的人，优秀的人目标高远，勤奋务实，为实现自己的理想奋斗终身，体现出自己的人生的价值。这类人是强者！所谓强势群体，是推动一个民族、社会前进的基本动力。
  茅忠群想成为强者，因此他追求卓越。
  现在媒体普遍的舆论是说茅忠群是其父茅理翔把他叫回来打理企业，从而实现企业整体跨越的。为此，茅理翔与妻子张招娣做了许多工作，而茅忠群放弃了出国深造和留上海做学者的机会。茅忠群说：“事实也确实如此，但企业二次创业，实现整体跨越主要的贡献是我的父亲茅理翔，我只不过在其内发挥了自己应发挥的作用。当时我正处在人生选择的十字路口：A.出国深造，是我们这代知识分子追寻的目标。B.留上海任教或当学者，赚钱养活自己，做学问追求卓越。C.当然我也有投身实业的想法，父亲的启迪对我来说也无疑是增加了一种选择的机会。因为不是每个研究生都有我这样一位优秀父亲的。当时我的心中开始摇摆不定。对一个初出茅庐的学生来说，生活工作的道路选择并不是一件简单的事。不是我不想搞实业，搞实业同样是一种追求卓越的途径。父亲的要求对我恰是一种机会，但我心底里却有一种本能的反抗，因为是父亲的优秀，使我感到有一种坐享其成的恩赐。而对当时的我来说，我想的是如何通过自己的努力，来达到我追求卓越的目标。一句话，我不想在我父亲为我创造的财富面前实现自己人生的价值。”
  茅忠群说：“一个人，如果父亲太强大了，你反而感到有压力，但我后来为什么答应了呢？因为父亲接受了我提出的条件，同时我也看到了父亲头上的白发。我感到强大优秀的父亲已经开始衰老。但他却仍壮心不已。他那种敬业的精神使我感动。于是我答应留下来，可是我不愿在父亲花几十年心血营造的那种定势下工作，因为那只会失去我自己。父亲的卓越是我上一代人的骄傲，他属于他的时代。可我的卓越才刚刚开始追寻，因此我不能在父亲这棵大树的阴影下循规蹈矩地走下去，以致使自己变成凡夫俗子最后一事无成，所以我必须以我的能力，去追寻属于我自己的卓越……”作者问：“你父亲能够理解你吗？”
  茅忠群想了想，说：“能理解，但毕竟有代沟。父亲的优秀在于他与我之间有了分岐，他并不极力地持反对的态度，而是客观地分析我们父子间分歧的原因，然后和风细雨地讨论我们之间的分歧，有时甚至违心地迁就我。因为他的胸怀比较宽阔，可就是这种理解与宽容，却使我心底产生更大的压力。我的压力在于我到底能不能超越自己的父亲？以达到自己追求卓越的目标。”
  茅忠群说：“这是一种痛苦，但却是一种动力。”
  据茅忠群回忆，他在过去的八年中，一直为走出父亲这棵大树的阴影而在不懈地追寻，是父亲和企业的氛围逼使他走向卓越。
  1996年，茅忠群从上海交通大学研究生毕业，正准备去美国念博士。此时，身为飞翔集团董事长的父亲茅理翔想让茅忠群留在国内，帮助自己把企业做大。
  经过几番深谈，父亲说服了儿子回家创业，但茅忠群同意留下来却是提出条件的，1、要求将公司从乡下搬到市开发区；2、要搞大产品，点火枪这玩意他坚决不做；由他当总经理主持工作；3、他带人另起炉灶办新公司，原来“飞翔”的人他一概不要。对于前两点，父亲都同意了，但是问及他为什么要新起炉灶？茅忠群说自己不习惯老企业里那些扯不断理不清的复杂关系。于是，一家人约法三章，叔伯、兄弟，姐妹，亲戚朋友不能进入新公司，尤其不能担任干部或在实权的岗位。这样，“方太”从企业创建初期就主动回避了家族经营的弊端，没有产生更深层次的矛盾。后来，“方太”探索民营企业家族制现代化管理的经验一度成为诸多媒体的追踪热点，茅理翔也一度成为淡化家族制学说的主角，但是追要溯源，谁能否认茅忠群在推进家族制改革中所起的重要作用呢？
  茅忠群认为：关于家族制，父亲与他的思想应该还是比较统一的。他说：“现代企业在经营上依赖家族制，其主要的弊病就是无法吸引外来的人才。企业是靠人才来经营的，如果外来人才进不来，这就使企业无法正常地发展。我为什么一开始就反对家族制，因为我是家族的小字辈，如果七亲八眷都在一只碗里扒饭，出现矛盾就无法解决。父亲办厂初期是因为没有办法广揽人才。在后来飞翔集团的发展中，父亲已经觉察到这个问题，可他下不了手，都是企业的有功之臣，他僧面不卖还卖佛面，但我是另起锅灶搞新的企业，我用的是家族投资的资本，资本只能按照投资回报的比例，但没有涉及到经营、生产的方式，既然董事会任命我为总经理，我当然须职、权、利到位全职运作。这是现代企业发展的首先条件。”对于企业来说，选择项目是企业赖以生存和发展关键。父子俩经过市场调研，最后把眼光落在了微波炉和抽油烟机上。父亲茅理翔主张上微波炉，理由是微波炉科技含量高，是科技项目，容易得到地方政府的支持；而茅忠群却力主上抽油烟机，理由是抽油烟机大众化，是每个富起来的家庭厨房的必需品。父子俩由此产生分歧。当时抽油烟机市场上已有了“玉立”、“帅康”等名牌。但进一步市场调研显示，进口的抽油烟机在中国“水土不服”，而国产抽油烟机又有诸多缺陷，并且正掀起由薄型机向深型机转型的浪潮。在一片反对声中，茅忠群站在供需和竞争是市场经济的基准上，经过市场抽样调查，摒弃了传统保守的思维方式，力排众议，提出了截然不同的看法，终于说服了父亲上马吸油烟机项目。
  茅忠群认为：对现代企业残酷的市场竞争面前，选择项目必须经过市场调研，父亲与他的争论的焦点在于经过市场调研后选择的标准与目光。茅忠群说：“对当时的项目选择，应该说父亲与我都没有错。但父亲的目光偏向于传统与中庸；而我则倾向于现代与反传统。两者之间的选择标准则影响对产品最后的抉择。但这里面具有决定性的因素，就是产品确定以后谁做？企业的总经理是谁？父亲比我整整年长一代，我的优势是年轻。最后父亲服从了我，我虽然高兴，但却觉得有压力。因为这与打扑克牌一样，‘主’是我叫的，最后输赢的后果当然由我承担。父亲的退却实际上却仍是进取，他让市场检验我的经营和项目选择标准是否准确。就像拳击比赛，父亲明明挨了我的拳，退在即却之中鼓励我继续出拳，他用自己的退却和挨打来培养一个新参加比赛的拳击手，以自己的身体促使他培养的新手迅速成才。所以我认为，父亲确实优秀，他的优秀在于他对人的信任与雅量。要知道，被人信任仍是一种压力，虽然后来的事实证明了我的成功，但我仍然是没有走出父亲大树的阴影。”
  如果说，改进家族关系，体现了茅忠群在现代管理上的先见之明；项目决策，又表现了茅忠群对市场化的彻底理解；那么“方太”商标的命名，则体现了他更为超前的营销意识。当时茅理翔主张仍以“飞翔”为注册商标，因为这两个字寄托着他一生创业的心血。但是，茅忠群认为吸油烟机是一种厨房家电，应该有一个与生活更为贴近的名字，所以他为自己亲手研制的吸油烟机注册了“方太”商标。当时茅理翔非常生气，觉得他太固执了，并且心中有所不快。
  但历史证明，这一次又是茅忠群对了。“方太”这个朴实亲切的名字巧妙地把名人的大众好感移情到产品中去，使产品毫不生硬地被消费者接受，仅两年时间就在同行业中形成了拔山扛鼎的气势。
  但茅忠群却不这样认为，他说：“现在有媒体断章取义地报道我超越了父亲，甚至是父亲也认为我有先见之明和市场创牌意识，很优秀。其实这些看法反而加重了我的负担。现代企业经营的最高境界是资本决策，包括企业产品商标产生的无形资产与产品的质量。在公司中，父亲是管理资产的，我分管公司的生产与经营，经营产品由我议定在市场产生好的效应，则增加了企业的无形与有形的资产，证明父亲资本运作的成功。包括我这个总经理，也是父亲的杰作。我失败了，父亲脸上无光，资产受到损失。我成功了，父亲的资产获得增值，所以父亲是不会因具体的某一件事来固执己见自己的。他越是这样，越说明他的优秀，因此父亲的优秀是全面性的，而我的优秀却是局部性的。这就是父亲与我同是在追求卓越过程以及角度的区别。”
  方太的崛起使中国吸油机市场出现了新格局。而茅忠群则扮演了一个强有力的竞争者的形象。
  茅忠群认为：如果一个企业没有独立自主地掌握核心技术，并且在管理机制上不断创新，就不可能保持竞争力。这种对权威和标准的怀疑从茅忠群当年设计第一台吸油烟时就表现出来了。按国家规定，吸油烟机噪音低于75分贝，吸力达到每秒钟5立方米就算合格产品。然而正是这些“合格产品”，在厨房里嗡嗡作响，使消费者从车水马龙的大街上回到家中，仍难逃嗓音袭扰。茅忠群认为，习惯和标准不一定是最好的，难道消费者的需求不更应引起厂家的重视吗？倘若跟在对手后面亦步亦趋，或者视“标准”为最高经典，一旦市场成熟，竞争将陷于相持阶段，“方太”如何保持自己的竞争优势？因此，茅忠群坚持走自己的路，针对中国人现代化厨房环境和烹饪特点，从外型到结构完全摆脱传统的设计模式，把“合格标准”远远地甩在后面，终于使第一代新品“一枝红杏出墙来”。在如今普遍的买方市场里创造了不平凡的卖方市场，被经济界、新闻界誉为“方太现象”，他本人也被誉为既有专家学识又有市场眼光的商场儒将。
  如今，“方太”的文化理念里加进了茅忠群的一句“名言”：“想一想，还有更好的办法。”茅忠群认为，未来惟一持久的优势，就是有能力比你的竞争对手学习得更快。
  茅忠群对作者说：“这一切仍不能说我已经超越父亲。在产品质量技术含量上，首先我是总经理，具体分管这份工作，董事会决策由我实施这个项目，无疑这项目的新技术由我负责。其次我与我父亲所处的时代不同，所受的教育也不同，我是学电气技术的研究生，拥有硕士的学位，而父亲则是原始高中的文凭，虽然他后来补上了文化这一课，但他擅长企业管理，个人爱好文学。企业的发展不仅仅是产品的技术含量，更主要的是管理。现在媒体对我的报道，一方面是企业品牌发展的需要，另一方面则是父亲有意识地把我推向社会。我在“方太”任总经理的八年间，应该说是作出了一定的贡献的，但离我自己追求自身卓越的目标，距离尚远。现在所有这一切，只不过是我在追求卓越目标中的一种尝试。而这种尝试却是在父亲搀扶下完成的。因此，我仍然没有超越我的父亲。”
  茅忠群说：“我要超越父亲，追求属于自己的卓越，仍然需要积蓄力量。因为父亲太强大了。如果我一直在父亲这棵大树的阴影下追求，我就不能彻底完成自己追求的目标！”
  二、与人共舞，启动企业动力源
  关于人才，茅忠群向作者谈了这样三个观点。
  茅忠群对作者说：“时代变了，决定企业发展的战略资源也随之发生了重大变化。美国未来学家约翰·奈斯比特指出：在关键的战略资源转变为信息社会的今天，公司可以开发有价值的新资源是人力资源。在新世纪的企业再造过程中，企业战略资源从工业社会的金融资本转向信息社会的人力资本。公司再造的根本任务就是重新认知企业发展的动力源，重新建立推动企业发展的动力机制。
  茅忠群说：“中国加入WTO后，企业竞争压力就不断加剧，许多企业纷纷开始推行二次创业或企业再造，关键之一就是要重新认识企业发展的动力源。在知识经济时代，这个动力源不是物，而是人。因此，全力开发人力资源，已成为企业的管理重心。”
  观点一：人才是利润最高的商品。
  茅忠群认为：一个好汉三个帮，企业间竞争最后是人才的竞争，没有人才，我什么事也做不成。现代企业间的竞争是非常残酷的竞争，必须按照市场经济的规律经营人才，把人才作为企业经营的资本，真正地做到以人为本，最大限度地发挥人的创造性。只有经营好了人才，才能使企业达到效益最大化。在这问题上，茅忠群欣赏著名企业家柳传志的观点。柳传志认为：“小公司做事，大公司做人，人才是利润最高的商品，能够经营人才的企业最终才是大赢家。”
  同时，茅忠群也赞成父亲茅理翔的一句话：“过去是雇员依赖老板，现在却是老板依靠雇员。”一个企业，如果没有一大批忠诚、可信有专业知识的人才共同经营，光靠总经理一人单打独斗，是折腾不出一番天地来的。
  2002年，茅忠群与《经理日报》社主任记者、青年作家廖岷有以下一番对话。
  廖岷：你创办企业不久，由于吸油烟机行业的无序竞争，一些专业技术人员之类的人才流失了。你当时什么也没说，你真的没有什么感触吗？
  茅忠群：不，其实人才的流失对我的触动是很大的。虽然我什么也没说，但事实上从内心深处来说，打击是不可避免的。我没有说，是因为我在反省自己在用人和管理上是不是还存在什么问题？
  廖岷：我们看到你今天在面对企业内部变动时已经表现出豁达的胸襟，据说你对人才的重视也更为加深了。
  茅忠群：是的，对于那些比较优秀并有发展潜力的员工，我们应当主动在精神和物质上给予他们关怀，如果等他们有了抱怨或提出离职，我们失职已经太久了。我认为，组织中成员的正气与良好的团队协作是方太远大目标的根本前提，我们必须尊重并且关心方太大家庭中的每一位成员，我们必须善于倾听下属的意见、建议和抱怨。
  廖岷：应该说，在浙江慈溪这样一个地理位置并不算优越的中小城市，能够留住这么多外来人才与方太所创造的文化氛围是分不开的。
  茅忠群：其实包括我和我父亲在内，我们都在注意努力营造一种和谐、亲善的人文环境。
  这个人文环境是如何营造的呢？茅忠群的做法是——
  1、提倡企业“以人为本”的管理思想。
  茅忠群认为，“以人为本”的管理，就是要坚持“三位一体”的人性假设。首先按“经济人”来关心职工，满足员工基本需要的先决条件，在制定工资和激励制度时，要力求员工的付出与所得相符，不要让员工感到自己所受的待遇有失公平。其次以“社会人”来对待职工，实际就是从过去的“让人去适应物”转向“以人为中心”的管理方式。最后还要用“文化人”来培养职工的道德情操，一个人一生就要不断地接受新知识，新技能的教育和培养，这样才能够适应发展的需要。“把职业培训视为一种投资”，这是公司的用人哲学。企业通过对员工的培训，提高了员工的文化水平和技能水平，有利于企业文化的形成和生产效率的提高。
  2、体现“以人为本”的管理模式。
  茅忠群说，中国有“道不同，不相为谋”的古谚。因此公司在留住人才，塑造忠诚时，重点选择与企业发展志趣相同的员工，否则就会出现类似三国时期的徐庶“身在曹营心在汉”、“瞎子点灯白费蜡，”谁也不愿意看到的结局。在帮助员工发展的时候，根据个人兴趣明确职务晋升的岗位，如管理职位可以从初级管理者、中层主管、高级经理等依次晋升，技术岗位可以从技术员、工程师等依次晋升，这种界定并不是固定不变的，只要能力强，岗位适合，可以在两者之间相应转换，从而避免产生职业厌烦的感觉。对那些有能力的员工，公司采取对他们的一种信任，在信任中慢慢培养他们对企业的一种忠诚，从而引导他们在为企业的发展中实现自身的价值，使他们全心全意地为企业服务。
  3、提高在职员工为企业服务的技能。
  2002年9月，方太公司人才政策出台，公司与员工不但签订了劳动协议，而且又与全体员工一次性地签了三年的培训合同。这不仅仅是为了提高全体员工的素质，而且通过契约形式防止内部人才的流失。
  《中外管理杂志》对茅忠群此举作了长篇报道——
  茅忠群说，我国小家电市场的竞争，已由过去低层次的产品价格竞争、质量竞争、服务竞争，上升到更高层面的人力资源的竞争。这就要求企业在体制上、观念上进行变革创造。为此，方太公司已与台湾健峰管理咨询公司签定了为期三年的TQC（全面质量管理）培训合同，总投入高达300万元。而与员工签订培训合同，正是这一创新活动的延伸。
  茅忠群认为，方太公司自1996年创立至今，经过几年的发展壮大现已进入发展平衡期，在“不断改进，追求卓越”的企业文化指引下，已初步奠定了建立中国厨具顶级品牌的目标。但如果要保住“红旗不倒”只有不断加大管理力度、提高整体管理素质，尤其是要在质量管理和服务上更进一步，确保导入的有效性。导入TQC活动的具体方法与实现公司三年目标、国家质量奖的相关评价条款相结合，使质量管理工作在今后有一个明确的方向。
  茅忠群介绍说，方太公司此次培训将分三个阶段进行。第一阶段，从日常管理、生产管理、现场管理等基础管理开始，对公司产品研发、制造、顾客服务等各个方面进行全面整改。第二阶段，参照国家质量奖评价标准制定管理目标，找出差距，提出可行整改方案。第三阶段，参照国家质量奖评审要求，外聘质量管理专家进行现场检查，找出差距，进行改善。由于TQC活动是一个全员参与的过程，因此在整个培训间，如果没有合同的制约，员工则很难克服工作量大、时间紧的矛盾，积极投入到TQC活动中去。
  茅忠群向作者讲述了这样一个故事：培训刚开始时，公司派生产部、品质部部分员工到健峰公司接受为期30天的集训。集训是封闭式的，要求早上6点起床后，首先要在有限的时间内做好内务。这虽然不是什么难事，但大部分员工心里都很迷惑：“做内务这样严格，对管理有什么帮助？我们是来学习管理的！”但1个月的学习以后，员工们逐渐懂得了内务活动的深刻含义，要做好公司的日常管理，先得做好自己的日常管理，如果日常工作都做不好，做大事就只能是一种奢谈。
  茅忠群说：“人本管理是一门学问，企业家只有真正认识到人才是利润最高的商品，才能通过各种途径发现、留住、培训各类人才，把员工个人的成长与企业发展联结成一个整体，才能把人才转化为资源，从而使企业产生长久的效益。”
  观点二：信任是对人才的一种控制。
  对人才的具体使用上，茅忠群说，现代人才资源发展呈现多元化倾向，而且具有较强的甚至张扬的现代意识与个性，以个人自身实现价值为目的。
  茅忠群说：“对于管理者来讲，我觉得在某种意义上信任就是一种控制，或者说它是最好的一种控制。你充分信任他，放权给他，给他发展的空间，他会很容易产生心理契约。那么一旦心理契约形成以后，他就能够有一种自律行为，他就会产生一种控制。有了这种控制，他就能够和企业产生一种心理契约，也叫灵魂契约。企业人性化管理模式的核心，就是通过企业建立的机制，使人性中的优点得到最大的发挥，使人性中的弱点得到最大限度的制约。”
  茅忠群认为，最好的管理就是没有管理。对于高级管理者，特别是一些年轻的、有事业心的管理者来说，事业的机会可能相对来讲比当前的物质回报更重要。他更注重的是在你这个企业里到底有多少事业发展的机会？能够学到什么东西？能够去做什么事情？
  “方太”鼓励有本领的员工毛遂自荐，还有意识地把一些几十万、几百万的规模型项目交给那些有能力的人去经营管理，让他们在独挡一面的重要管理活动中成长。一般的人肯定不能理解这种投资，认为这样的投资未免过于奢侈，风险也太大。但茅忠群认为，这种方法是煅炼和检验一个人是否成才的“试金石”。茅忠群说：“授权恰恰是塑造员工忠诚度的最好工具。这意味着管理者不再仅仅履行管理职责，而是充当教导者、启发者的角色，与员工一起来讨论员工的工作目标、工作流程、工作计划等工作实务，让他们学会自我管理，自我约束，实现最好的管理就是没有管理之境界，就是说一切行为都靠员工自觉制约，同时，认真听取员工对工作和企业的看法，积极采纳员工提出的合理化建议，努力使企业环境更为员工满意，员工参与管理会使工作计划和目标更加趋于合理，增强员工的积极性，提高工作效率，更重要的是增加员工对企业的认同感和参与感，这一切都需要企业充分放权。”
  通过实践，茅忠群认为他的管理方法是行之有效的，他把这种管理广泛称之为对员工的“灵魂契约”。
  观点三：流动是人才增值的方式。
  茅忠群认为：“现代人才的流动是必然的，企业越创造宽松和谐和以人为本的环境，人才就越容易留得住，但如果经过企业考验的员工还是要向外面流动，作为孕育人才的母体则不应该实行强制的手段不允许流动。人才越是流动，越是说明企业环境的宽松和对人才资本市场化运作的成功，更能吸引人才为企业服务。”
  《时代财富杂志》上刊登了茅忠群这个观点。
  茅忠群说：如果因人才流失而不想自己“培育”人才，那IBM、惠普、摩托罗拉等跨国公司在中国的公司的作法就令人费解了，它们每年用于员工培训的费用是惊人的，难道它们不害怕人才流失？事实上，这些跨国公司人才流失也同样存在，同时流进的也不少。但有一个因素常常被忽略，剔除待遇、个人前途、培训机会、工作条件等因素，在这些公司留下来的人才，大都对该公司的文化比较认同。
  新经济时代是一个人才主权时代，流动本身就是人才增值的一种方式，流动也成为人才的内在需求，因为通过流动，他不但可以增值，还可以提高工作资历和经验。从这一点来讲，流动是有内在动因的，就像洪水来了，你挡都挡不住。从个人的价值来讲，它是动态的，特别是一些年轻的管理者，他们现在的价值不等于是将来的价值。如果他们在一个好的企业，这个企业能够给他们提供一个事业的发展机会，在这个企业工作的一段时间，一定能够使他们自身的价值得以提高。我们企业也有一些人离开，但是他到一个新的公司工作，他的职务，他的薪酬待遇，都要比他进我们公司的时候要高，这说明他在方太这段时间的工作经历，使他自身的价值得到了提升，能够使他的价值放大。
  其实人才的流动，从宏观上看有一个供需关系的制约着它。当需求大于供给的时候，一定会有人才流动。尤其是对现在一些高科技领域的企业，比如说IT的人才，计算机软件人才，流动就比较大。如果在这个企业里没有适合他发展的空间和舞台，他自己的这种预期和他实际得到的差异比较大时，也会有流动。
  从企业的管理方面，特别是人才资源的培养、增值这方面，企业要进行反思和检讨。至于心理预期过高，是任何一个企业都很难去改变的。因为每一个人对自己这种价值的预期差异是比较大的，他这个预期也许是合理、理性的，也许是不合理的，不切实际的。但是这是他自己的想法，你没法去改变他，如果他的心理的预期和他实际的成效差异很大的话，你也很难留得住他。所以无论处于哪一种情况，在企业当中人员的这种流动我认为是很正常的，人员完全不流动，这个企业反而就不正常了。所以这种正常的人才流动，我觉得也是应该以一个平常心来看待的。
  企业的发展，不在于你拥有多少人才，关键在于你能不能去经营人才，真正使得人才价值能够提升。
  为此，茅忠群向作者坦诚自己的观点，“在商品社会中，人才是最活跃最有利润价值的商品，是企业不能吝啬的投资。在对人才的使用中，信任是一种控制、流动，是人才自身增值的方式。企业家以平常心去经营管理人才，是一个企业有战略眼光和有文化品位而具有战略意义的事，是企业发展的根本。”
  三、创企业品牌是我们父子两代人的共同心愿
  “让家的感觉更好。”随着悠扬的旋律，把方太公司的名字传遍千家万户。8年来，为了使“方太”厨具成为走向世界的品牌，茅忠群在父亲茅理翔的支持下，努力把质量设计在产品内，使“方太”在同类产品中迅速成为出类拔萃的品牌。
  就在产品走向市场的初期，由于灯座外协生产厂的螺纹套厚度没有达到标准要求，导致已经生产出来的吸油烟机被确定为不合格产品，这次质量事故对茅忠群的震动很大。他召集有关人员开了现场会，并果断把库存产品全部开箱返工，追回已发出的产品，仅为了一个不影响正常使用的灯座，公司损失数十万元。
  茅忠群说：“为了品牌，方太不能使不合格的产品到消费者的手中。”
  1997年3月，茅忠群又宣布报废价值10多万元的100多箱产品，报废的原因是：产品配件叶轮嗓音偏高。
  茅忠群的理由是：“同样为了品牌，必须苛求质量。”
  茅忠群在他的品牌理念中，认为首先是产品自身的质量。他推崇一种1:10:1000的成本法则。就是说：假如在生产前发现一项缺陷而予以改正要花1元钱的话，则此项缺陷到了生产线才被发现则需要化10倍的钱加以改正，要是产品销到市场被消费者发现了就不是付出100倍，而是要付出1000倍的代价。
  为此，茅忠群警告他的员工，不管发现什么问题，一定要追根究底地消灭它！
  茅忠群在产品质量问题上欣赏日本企业家松下幸之助的一段话，“企业不仅生产产品，还生产人，质量不是检验出来的，而是设计与生产出来的，人的质量决定产品的质量。”所以茅忠群也一直特别注重生产出高质量产品的员工。他不仅在平时严格要求他的员工在生产过程中一丝不苟的精神，不断通过培训提高员工的知识水平，操作技能等“有形质量”，还采取多种方法提高员工的经验、责任感、进取心、团队意识，尊重消费者等“无形质量”。茅忠群说：“质量是90％的态度加10％的知识。”
  在“方太”，茅忠群自身的学习从没停止过。他现在仍回炉在读EMBA。茅忠群认为：一个好的名牌必须要有一个好的总经理，你要使员工有知识，必须自己要有知识，而知识却是随着时代的变化在不断更新的。
  茅忠群向人讲过一个煮青蛙的故事。他说：“青蛙放进锅里，在水温还较低的时候感觉到环境很舒适，完全没有意识到隐藏的危机，没有作跳离的努力。等水温上升到某一个热度时就丧失了跳跃的功能，这时即使它已意识到水深火热时，也就不可能逃离险境，最后不得不付出生命的代价。”
  因此，茅忠群说：“对一个要创优质品牌的总经理来说，不仅仅是要有对质量的态度，而且还需要不断更新自己的知识水准。同样对员工来说，也是如此。”
  茅忠群有一个观点：“品牌是在企业竞争中产生的，对现代品牌来说，服务力就是竞争力。”茅忠群说：“我认为好的品牌具备两个方面，一是产品自身的质量，二是产品所具有的社会信任度，也就是美誉度，这美誉度就是品牌的无形资产。”
  在方太发展的品牌的战略中，茅忠群认为：“产、厂、人”合一是方太形象建设的核心思想。有些人认为，创立品牌只要产品质量好，用户满意就够了。其实不对！品牌的真正含义必须是“产品、厂品、人品”三者的有机结合。
  “产品”是一个企业综合竞争力的表现，也是使一个牌子在市场上获得知名度、美誉度和忠诚度的内在根据。方太自创立以来，始终坚持了“高档、独特、领先”的开发战略，先后开发出“厨后”吸油烟机、“火凤”嵌入式灶具、“海贝”消毒碗柜和集成厨房等厨具产品，以独特的外观、卓越的性能代表了中国厨具业的精品形象。
  “厂品”就是企业形象。一个企业的管理模式、企业精神、文化理念、产品质量、服务体系、营销活动、市场信誉、人力资源都可以集中反映在企业产品的整体形象。厂品是产品的基础，是人品的体现，也是树立品牌形象一个基础性的因素。
  “人品”就是企业家与员工的人品，特别是企业家的人品，一个具有强烈社会责任感，良好公众形象，较高精神境界的企业董事长与总经理，才能带出一支具有强烈敬业精神和创新精神的管理班子与生产队伍。执着地追求健康、先进、文明的生活方式与文化，为人们生活需要创造、生产出质量可靠、性能卓越的产品。
  为此，茅忠群认为：在具有产品质量与企业形象建设的基础上，具有真正为客户服务的精神是品牌发展的一个重要因素。茅忠群说：“任何一件产品，质量最好也难于保证在使用过程中不会出现这样或那样的问题。如果说优质产品是企业树立品牌，打开市场的前提，那么优质服务就是保障品牌声誉和开拓市场的保证。企业品牌的信誉度必须从市场开拓的一桩桩小事、实事做起，从而通过销售服务在消费者心中树立起诚信的形象。
  茅忠群说：“方太的服务不像有些企业一样只是喊一些不能做到的空头口号。我们是实实在在地替消费者着想，办一些我们能承诺办到的事，从小事做起，来体现我们的诚信，从而提高我们方太品牌自身的知名度以至美誉度。”
  茅忠群举例说：“比方，我们在全国同行中首先提出：三年保修、终身维修的概念，率先提出24小时服务到家的口号，为了提高维修时效与质量，方太在各地配备了维修专车，成立了售后服务中心，开通了800免费咨询电话，建立了用户档案，由专人对收到的每一封信和每一个电话及时进行处理。我们还推出了安装、送货、维修、打墙洞、加长出风口管、首次清洗等九项免费服务措施，进一步提高了产品的附加值，从每一件小事做起，让消费者看到我们的诚意。这样旷时日久，在广大的消费者心目中树立方太真正的品牌形象。”茅忠群说：“厨具不像冰箱、彩电一样放在家里可以有时不用，而厨具是一年365天，几乎是要天天用的产品，为此，售后服务就显得特别重要。为此我们对售后服务中心和全国销售网络服务人员要求很高，对他们的工作内容职责等都作了详细的规定，重点推出了方太最佳感觉服务模式，要求他们在接任何一位用户的电话马上行动，在建档预约、信息反馈、上门服务、定期回访等九个环节尽职尽力，基本做到规范化、文件化，加快与国际接轨的步伐。”
  茅忠群例举了这样一个例子：杭州有位顾客从他家附近中联百大买回一台方太吸油烟机，使用后说吸油烟效果不理想。杭州营销中心派维修人员检查后说机子正常，但由于厨房密封程度差，形成空气对流，影响了吸力。但无论如何解释，该用户坚持要求换机，结果换机后效果还是不理想，公司技术开发部又专门派工程师多次到现场检查核实应用情况，最后公司同意退货。但就在工作人员上门退货办理退机手续时，用户被感动了，不但改变了退货的生意，还表扬了上门办理手续的员工：“从你们身上，我看到了方太的信誉。我信任方太！”
  茅忠群说：“世界上许多驰名品牌企业，特别在他开创初期，都有过这样的情况。企业的品牌不是一朝一夕能够形成的，而是在与消费者不断的接触中，慢慢地形成知名度与美誉度。企业品牌必须从一件件小事做起，积少聚多，在消费者中产生影响，口耳相传，经过时间的洗礼，才能形成自己品牌的美誉度。这需要企业家的恒心与耐力。只要我们用心去做，就一定能够铸造方太品牌无形资产的大厦。因为这座大厦的基石只能在每个消费者的心中。”
  茅忠群关于企业品牌的另一个观点是铸造品牌的道德性经营。何谓道德性经营？
  茅忠群认为：“三品”合一是方太公司追求的一种境界，要达到这种境界，须经方太老总与员工的共同努力，才能塑造一流的企业形象，一流的企业员工，一流的产品质量，使企业永远立于不败之地，而这种境界的实质是企业的诚信。
  茅忠群说，西方有一位管理学者提出了现代企业经营道德性假设的观念。认为它是企业经营与伦理道德关系的假设，或者说是有效地处理企业与利益相关者关系的假设。而企业相关者通常是包括顾客、供应商、竞争者、政府、社区、资产所有者、员工等，在怎样看待企业经营与伦理道德的关系，或怎样处理与利益相关者的关系上，存在着两个对立的假设，非道德经营假设和道德经营假设。前者以最大限度地获得利润为企业经营的宗旨。而后者在承认企业营利性组织的同时还强调企业的社会性，认为企业经营活动不仅要获得合法，还要有符合社会道德要求。
  茅忠群说他研究过世界许多知名品牌企业，凡是能够长久不衰的品牌企业，必须是重视道德性经营的企业。因此方太要树立自己的品牌，除优质产品与优质服务外，一定要用优质的无形资产来装配自己，真正做到以社会道德性经营为主，通过较长的时间考验，在树立企业整体形象的前提下树立自己的品牌。
  茅忠群说他提出这个观点，得到他父亲茅理翔的支持。
  茅忠群说：“在理论上说，商品是用来交换的劳动产品，产品具有使用价值和价值。因此，产品本身就具备了物质要素和文化要素，并且相互促进，在营销活动中，商品的使用价值决定了商品的物质属性，商品的有形实体部分在交换中只是使用价值的转移，是企业获得的一部分利润。这部分只包含了产品物质形态中质量的实物形态部分。然而，商品本身是文化的凝聚。在商品交换场所中的商品，从研制到生产到流通，其中凝聚着大量的文化要素。在营销活动中，文化层而上的营销则是以价值观念作为基础的。在商品交换中，商品作为载体为使用价值的形式传递着生产企业和商业企业的文化，这种文化价值的实现，是生产企业和商业企业获得的又一部分利润，它包含了产品的文化价值部分。在商品交换活动中，物质要素和文化要素不可分割，物质要素是文化要素的基础，文化要素是导向，满足消费者最终的需求与归宿。”
  因此，茅忠群认为，企业进行社会道德性经营不能将品牌做成没有内涵的传播符号，只有在提倡企业文化的基础上赋予品牌符合社会道德规范合理的文化内涵，不断更新其文化内容，实施品牌形象，品牌策略，品牌遗产，企业组织价值，品牌力然后通过传播来扩大品牌自身的影响真正实施产品的道德性经营，从而建立品牌自身的地位。
  茅忠群说：“与其他企业一样，方太的品牌战略实施宣传依赖于广告媒体，但却并不全依赖广告媒体，方太更注重的是其品牌合理的符合社会道德标准的企业文化内涵。中国企业界近几年中有一种奇怪的现象，一个没有成熟的产品广告依赖大投入在媒体中迅速窜红，但又因为没有内在的物质与文化的含量很快消失。如“秦池”，这实际上是一种欺诈消费者的行为，违反企业起码的社会道德。方太无论在现在以及将来都不会走这一条路。方太注重的是符合社会道德规范的产品的质量与文化内涵，注重的是产品利润背后的灵魂，以企业文化作为产品的核心竞争力，在培育符合现代道德规范的一种企业文化精神，以产品的质量与精神占领市场，才能长盛不衰地树立自己的品德效应，以品牌获取财富，把财富还给品牌，只有这样，才能真正走向世界，使方太成为世界厨具的无冕之王，致力于创造人类物质与精神财富，效力于社会，取信于社会，服务于人类，发展于人类。”
  在将近三个小时的采访中，作者深切地感到茅忠群为人的诚恳。这位读了许多书，知识渊博而又富有企业管理实践经验的方太少帅，每当他提出一个新的观点时，一再声明说这是一种探索，并向作者请教他的观点是否正确？使作者常常有一种脸红的感觉。自古英雄出少年，茅忠群从上海交通大学回乡辅父立业，扬剑出鞘，只短短八年时间，就使方太产品就在市场上站稳了脚跟。现代美国IBM董事长小托马斯有一句话：“父亲创立IBM，花了将近40年的时间，而我只用了15年，就把父亲交给我的财富增加了10余倍。现代工业革命发展迅捷。如果我不能把我父亲交给我的财富在15年时间内翻上10多倍，我将会失去父亲交给我的全部财富。”
  少帅论剑，在慈溪这个沿海发达地区的1700多平方公里的土壤上，各路英雄汇聚，竞争势必激烈，不进则退。方太已经有了一个好的开头，这好的开头是得益于董事长茅理翔的艰苦创业，完成了资本原始积累，又有少帅总经理茅忠群的现代科技知识，用其现代意识的产品开拓及管理方式，拓展了其产品领域和无形资产的形成，但真正要走向世界，成为世界驰名品牌，还真要应征其父亲茅理翔的一段话：“创建一个世界驰名品牌，要通过两代人乃至几代人的努力和艰苦奋斗才能成功。”因此方太仍然是“前途是光明的，道路是曲折的”，要攀登企业走向世界品牌的高峰，仍须继续努力。
  茅忠群要告诉读者的最后一句话是：“追求卓越，我需要与人共舞。”