慈溪市图书馆

慈溪的乡镇企业，第一代流行能人办厂。一个能人跑出去“地板能澼，宾馆能住，求神求佛贴脸孔”；业务拉回来，搞活一个地方的经济。但现在不行，企业间的竞争越来越激烈，光靠一、二个能人办不好厂。我们“耐吉”的做法是“换心换肺大换血”；把能人办厂转化为知识型群体办厂，十几年下来，还真把企业发展了。
  ——主人公陈志校
  一、当厂长第一课，“辣椒糊拌饭”
  陈志校今年还不满40岁，中等身材，梳时髦的分头，脸色白净，眼睛很灵活。穿着一身很合身的藏青高档西装，足上是一双“金利来”的皮鞋。说话和风细雨，文质彬彬，是个很潇洒英俊的小伙子。
  如果陈志校驾驶着他漂亮的奥迪轿车在马路上行驶，人们不会想到他是个拥有一家近千工人的大企业集团的“老总”。为此，陈志校很自豪，因为“真人不露相，露相就不是真人了”。他喜欢在工作闲暇之余，独自一人驾驶着“奥迪”出去，与朋友一起聊聊天，喝喝茶。但这样的闲暇时间，对陈志校来说可算是一种奢侈的享受。随着企业不断地创新与发展，这种闲暇时间对他来说是越来越少。
  陈志校是宁波耐吉科技股份有限公司的董事长，兼慈溪庵东镇马中村党委书记。
  耐吉科技在庵东镇。庵东镇以前是个盐区，也称盐场，清咸丰年间这里是全国重点民营盐场之一，所产的盐销江、浙、安徽、江西诸省，其中浙江有42％的食用盐来源于此。清道光年间（大约为1848年），这里修建一座万松庵，引得南北商贾云集于此，在万松庵的东面逐渐形成市镇，由此称庵东。庵东原属余姚，解放后划归慈溪，曾设区，辖东一、东二、东三、西一、西二、西三、庵东七个乡镇；后因海水逐年淡化，盐民逐渐废盐为农，开始种植棉花。如果按以前的区域划分，耐吉科技座落在东一乡马中村的地块上，这是一群十分气派和现代的厂房。企业的前身是电器开关厂。若干年前，这里方圆几十里曾经是茫茫的盐田。那时候一担盐（100斤）价值2.5元人民币，盐民生活贫困，充满艰辛。晒盐最忌讳遭雨，偏偏这一带雨水多，好不容易把盐板摊开来，一场雨水会使所有的辛苦全部报废。盐民整天泡在盐水里，皮肤脱皮溃烂是常见的现象，没有一个盐民的手是完整的。淡水资源的缺乏是当地的一大问题。这一带的地下水含盐份很高，不能饮用。用地下水洗出的衣服，晾干后会渗出一条条白色的碱痕。当地人把屋檐上的雨水储存在水缸或用水泥打造的水柜里饮用。他们称这样的水叫“天落水”。现在工厂用的自来水是从余姚那边引过来的。
  陈志校家世代都是盐民，而在当时，盐民的生活比农民还苦。因为遇到“荒年”，农民地上种的东西还可以充饥，而盐民“盐是不能当饭吃”的。于是便要拖儿带女，去逃荒要饭吃了。因此，以前慈溪有首歌谣：“好铁不打钉，好男莫当兵；有女不嫁晒盐郎，饥年逃荒泪汪汪。拖儿带女回娘家，娘家也会吃成饥荒。”
  这当然说的是解放前的事，解放后虽然还穷，但比过去要好一点。可遇到荒年，政府的救济粮大都还是发来这里用的。因为庵东是属于慈溪市的“经济欠发达的地区。”当然，现在2003年杭州湾跨海大桥的“落桩”，会给这块土地带来极大的“商机”。现在慈溪市已经把这里的部分土地划入了“杭州湾工业开发区”，可能就在这近十年中，这块以盐碱地为主的慈溪“北大荒”真正要改头换面了。
  可在二十多年前，电器开关厂诞生的时候，这里却是真正的慈溪“北大荒”。1977年可说在中国历史上是个特殊的年头，在那一年中，中国人干了多少事，许多现在看起来对我们国家来说是“继往开来”的事，都是在那一年开始酝酿起来的，电器开关厂也就是在那一年的11月份，由几个人合计办起来的。至今在风风雨雨中走过了25个春秋。企业开办时为机械工业部电工总局专业生产SN10—10系列少油断路器隔弧板的定点厂。从1979年由乡政府投资五万元起家，25年来，“耐吉”在前进的道路上秉着“科技领先管理创新，推动社会健康进步”的理念，以满足和引导持续发展的用户需求为使命，一路高歌猛进，走出了自己今天的特色，今天的辉煌。现在的耐吉科技拥有来自美、德、日、意等国的先进设备，上马了ERP信息化资源管理，企业占地面积65000平方米，员工53％受过大中专教育，平均年龄为27岁。是国家级信息化工程应用示范点、国家科技部“重点高新技术企业”。形成四大类，五十余种系列产品。其中有十多项（只）产品列入国家级创新产品，科技贡献率名列行业前茅，广泛应用于浙江、上海、河北、重庆、贵州等全国二十多个省市的电力、石化、钢铁、铁道等国家重点工程项目，并出口苏丹、尼日利亚等国际市场，2002年的销售收入达三个多亿，保持了每年15％左右的综合增长率。成为国内电业中压领域具有品牌实力的“重点之重”企业。
  回顾25年走过的历程，风风雨雨，起起落落。董事长陈志校说：“不容易！现在‘耐吉’成功的掌声与鲜花里，充满着创业者奋斗的艰辛和心血，留有他们艰难跋涉的足迹。当然还有我们现在‘耐吉’员工开拓的印痕和辛勤耕耘的汗水。这好比植树，土地是前辈开垦的，树苗也是他们种下去的；但汗水是现在的职工浇的，病虫也是我们除的，包括整枝造型和施肥。现在‘耐吉’经25年的风雨长成参天大树，前辈创业的心血和今人跋涉的足迹，我们‘耐吉’的后辈人永远不会忘记。”
  陈志校不能忘记的“前辈”有许多人，但在他的记忆中，对原东一公社党委书记沈性维和前任电器开关厂厂长戴秋芬印象特别深刻。
  沈性维是个盐民出身，性格沉稳，思想超前，处事果断的政府基层干部。
  戴秋芬却是个办事泼辣，工作能干，生性好强于“耐吉”有功有过、在当时闻名慈溪的女强人。
  如果岁月倒退到25年前。25年前的戴秋芬面对着一块茫茫的海滩，不甘心就一辈子做盐民这样穷下去，她想：“哪怕一个月只给我十块钱？让我脱离晒盐，就是每天扫地我也愿意。”
  戴秋芬是“上海下乡知青”。说是“知青”，其实也没多少文化，只是初中程度而已。她下乡是因为当时的形势，下乡后她就成了慈溪庵东盐民的妻子。戴秋芬当时办厂的愿望执着而又朴素，目标就是要挣钱。为了挣钱，她单枪匹马地到余姚去，与人合办了一个电器厂，效益还不错。但作为一个年轻女性，这样“抛头露脸”、“丢家弃夫”地去折腾，当地人对她的行为是褒贬参半的。为办厂致富，戴秋芬被当地政府“关”过43天，美其名是“办学习班”为她“洗脑子”。可戴秋芬却是天性不认输的性格，“运动”过后，她照样跑到余姚去办她的电器厂。这其中委屈辛酸，对当时的戴秋芬来说可谓是“一言难尽”。
  1979年，中国的“政治形势”发生了很大变化，其中最大一点是粉碎了“四人帮”，让基层干部感到可以活络一点了，当时的东一公社党委书记沈性维认为：“100斤盐值2.5元人民币，属于国家统购销产品，是死价格。盐民要致富，靠晒盐没有出路。”于是决定也办一个厂。有人给他推荐了戴秋芬。当时公社干部思想不统一，怕用戴秋芬。沈性维一语拍板：“戴秋芬这样的人，别说没大问题；就是有问题我们党委也可以教育。凭啥让这样的人才流到外地去！”于是公社出面把戴秋芬请回来，给她一个月80元的工资。可当时公社干部的工资才“咪沙沙”（35.5元）。
  戴秋芬果然能干，在一无厂房、二无资金、三无技术、四无办厂目标，连生产什么产品都不明确的情况下，戴秋芬硬是“两只肩胛扛着一个头”凭着一张能说会道的嘴独闯北京，来到国家机械工业部。接待她的处长叫冷岩，拿出一本产品图册问她：“你们厂有这种设备吗？”戴秋芬仔细看了看，并不懂图册里的东西是什么？硬着头皮说有。于是冷岩为她介绍了一个叫陆首群的总工程师。陆总给她六张图纸，说：“你什么时候拿出这六张图纸的六套模具和六种样品，什么时候我给你召开产品鉴定会。”
  戴秋芬回来把情况汇报给村支部书记王仁化。因为开始这是一个队办企业的项目。王仁化当然不懂，村里又拿不出钱，就去找公社书记沈性维。据说沈性维是对着这六张图纸发了三天呆，抽了三天烟，三天中几乎没合眼。最后他决定公社支持上。他让财政拿出二万元钱，找技术人员、造厂房、买设备（厂建立后由厂出面、沈性维介绍由当时县农业银行贷了2.8万元的款）。
  1980年2月9日，慈溪县东一公社革命委员会下发了关于建立东一开关厂临时党支部的批复，决定公社党委副书记陈志惠兼任党支部书记。胡能寿为厂长、，戴秋芬任主管销售的副厂长。并招进了56个职工。结果第一年把产品做出来，报废率达到50％左右。没几个月亏损为2.4万元，这在当时可算是巨额亏损。
  为此，公社党委又进行了讨论。开关厂是继续开，还是关？经过冷静分析，沈性维觉得“万事开头难，只怕有心人”，开关厂还该开下去，关键是提高工人的文化知识水平。
  1980年7月22日，开关厂招了一批高中毕业的学生开办职工业校，选择有培养前途的青年到外地培训，先后三批赴沈阳、上海、杭州学习对口专业知识。主人公陈志校就是在那时挑选进厂的，他当时的身份是高中毕业生，考大学落榜了。因为他所在的学校是盐区中学、教育质量差，没几个人能考上大学。大学落榜的陈志校很“难受”，他考取了东一开关厂当工人。
  培训和外地学习还真有用，这些“盐民的后代”很快掌握了技术。据陈志校回忆，当时的培训是非常严格的，师傅每天手把手地教。陈志校说：“好在我们这些人都是盐民的后代，能吃苦。否则每天十多个小时的工作，换了城里家庭出身优越的年轻人，老早就开溜逃走了。”
  1980年至年底，东一开关厂的“成绩”上来了，产值为151.9万元，利润近41.61万元，这在当时盐区是一个非常了不起的数字，买衣有布票，买粮使用粮票，一斤大米才0.12元钱，一个馒头才5分，41万元可以买多少个“馒头”哩！于是，企业成功了，戴秋芬的事迹上了报纸，被称为“慈溪的女强人”。
  那时的戴秋芬，家里三个孩子尚小，经济条件也十分困难，为了企业长年在外东奔西跑，没日没夜，是很辛苦的。戴秋芬为人性格爽朗，具有很强的公关才能，处事干练，快人快语，能说一口标准的普通话。在东一公社没人会讲普通话，这是她外出“公关”的一大优势。
  戴秋芬一年四季在外面跑销售。作为一个女人，要想做一番事业必须超越性别障碍，超越家庭束缚。公社党委对她工作上的支持和理解，使她十分感动。有次她去北京跑业务，恰遇一位对此事有拍板权的高工，无意中提起儿子要结婚，缺一辆自行车。戴秋芬打电话请示沈性维，可不可发送一辆自行车给这位高工？那是一个物质及其缺乏的年代，自行车是凭票配给的紧俏商品。
  沈性维问：“你能不能搞得到？”
  戴秋芬说：“能搞到。要150—180元钱！”
  沈性维说：“行，你买吧”
  戴秋芬不计报酬、不图回报，白天晚上拼命地工作。以沈性维为首的东一公社党委，十分关心她的生活，戴秋芬一家五口住的房子很小，离厂里较远，沈性维鼓励她盖新房，住到厂区附近来。戴秋芬有三个孩子，经济上比较紧张，鉴于她做出的成绩和贡献，沈性维提出对她重奖，问她：“奖励你3000元，扶持你盖房子，好不好？”3000元在当时是一个了不起的数字。戴秋芬几乎有点不敢相信。但最后实际奖励戴秋芬的数字是5000元。属于筹建工程奖。沈性维的理论根据是：马克思讲过的：等量的劳动要换取等量的报酬。
  当时“开关厂”的管理是非常严格的，可称为“半军事化”的管理方法。据现任耐吉科技股份有限公司副董事长、总经理沈忠威回忆：当初刚进厂时，有件事令他终身难忘。那天他上中班，接到通知说要开班前会，胡厂长亲自参加。班长是一位退伍军人，共产党员，大约30岁左右年龄。开会的时间到了，胡厂长问：“人到齐了吗？”班长说：“齐了。”胡厂长讲了没几句，有人敲门走了进来，脸上一副很害怕的表情。胡厂长问：“还有没有人了？”班长回答说：“没有了。”结果没过一会儿又进来一个。胡厂长火了，说：“你这班长怎么当的？连自己手下有几个人都搞不清楚吗？你不配当这个班长，我要撤你的职。”结果没几天，这个班长真的撤职了。这件事给沈忠威很大的震撼，沈忠威说：“开关厂在创业初期能发展，人的因素是第一位的。”
  届于当年办厂的成功，企业改名为慈溪县电器开关厂。至1982年慈溪县电器开关厂占地面积3188平方米，固定资产60万元，流动资金34万元，职工336人，有四个正副厂长，年龄平均37.5岁，下设二个压制车间。有模具、五金、检装、低压电器等六个车间。
  1983年，钟如苗担任厂长，他只有初小文化程度，但却聪明好学，12岁就在生产队当会计，一直在基层工作，在管理上很有经验，但他不懂业务。戴秋芬还是副厂长，两人配合也很好。如此至1984年，上面号召“能人办厂”，东一乡党委经过讨论，任命王志镇为厂党支部书记，钟如苗任副书记，副厂长，由戴秋芬任厂长，是为开关厂第三任厂长。
  戴秋芬当厂长后，根据当时“上面”要求“开放搞活”的政策，立即对企业进行大刀阔斧的“改革”。一是全面推进经济承包责任制；二是民主选举企业干部，打破职工“铁饭碗”；三是打破平均主义，实行工资奖金制；四是改革企业利润上交的办法，扩大企业留成，增强企业活力；五是重视人才与信息资源开发，增强企业应变能力。
  陈志校说：“这些改革在当时来说都是卓有成效的。戴秋芬个人工作努力，也很负责。她每天工作都在14个小时以上，有时候甚至通宵达旦。当时有员工写文章说她是‘精神可嘉、令人尊敬爱戴。’因此在创业过程中戴秋芬的贡献不可磨灭，不会被现在的‘耐吉’人所遗忘……”
  1984年的开关厂，产值273.20万，利润95.76万，使企业持续性的发展。与此同时，戴秋芬能人办厂的事迹也受到上级党委，政府，部门及新闻媒体的关注。
  1986年慈溪电器开关厂评为“宁波市乡镇企业先进管理单位”、宁波市1986年“六好”企业。戴秋芬本人被宁波市评为年“乡镇企业优秀厂长”。《浙江日报》、《宁波日报》纷纷将表彰戴秋芬的文章予以报道。
  1987年由省妇女联合会，省乡镇企业局发起举办评选1987年“乡镇企业女能人”活动。以读者投票的形式。从全省100名候选人名单中选出30名“乡镇企业女能人”戴秋芬以12741票当选，名列第八位。评选结果在《乡镇企业报》上刊登。戴秋芬于1，987年10月在杭州新新饭店接受了授奖会议的奖励。
  戴秋芬的荣誉由此达到了她人生的顶峰。为此，她的性格发生了一些微妙的变化。其中重要一点，陈志校说：“她变得刚愎自用起来，厂里许多重要的事，她喜欢一人说了算。比如人事上的事，她今天高兴可以让你当副厂长，不高兴了可以随时撤消你。这就使企业的从业人员处于一种不稳定的状态中。有许多长线的业务，戴秋芬也喜欢个人做主，不注意鼓励其他人的积极性，时间一长，就影响了企业的大局。
  1987年2月25日，慈溪县电器开关厂任命陈志校为第一副厂长。可这时由于各种原因，企业的效益已开始大幅度下滑，最终出现了事实上的亏损。陈志校说：“厂里的资金状况开始恶化，到了捉襟见肘的地步。戴秋芬开始用拆东墙补西墙的办法集资，个人如愿意交纳3000到5000股金的村民，无论素质高低，年龄大小，身体好坏，都可以到厂里来上班。工厂员工人数达到了办厂历史的最高峰。导致企业效益下滑的同时，劳动成本迅速增加，负担进一步加重，由此跌入了恶性循环的轨道而一蹶不振。同时东一乡政府，以马光楚书记为代表的领导班子，和开关厂的厂长戴秋芬之间发生了一些无法调和的矛盾，这个矛盾随着企业效益的下滑直至恶化。
  在2003年编辑的《耐吉厂史》初稿中也载明：
  “1987年企业出现了许多意想不到的困难。市场疲软，竞争激烈，原材料紧张，员工人数和各种费用的增加使成本加大，致使利润空间一再缩小。从帐面上看有盈利，但企业实际情况已到了捉襟见肘的地步，在荣誉的光环下面，成了一个空架子。其中是非曲直一言难尽。”
  而这时，乡里要求按照承包合同定的数额上缴利润，而对于企业来讲，已经是不堪承受。做为一厂之长的戴秋芬，心中的压力是很大的。乡里认为她很傲，头上戴着一顶名人的光环，仗凭是企业的有功之臣，不把乡政府放在眼里。而戴秋芬则认为：乡政府不理解自己的苦衷，不管企业的实际困难，只是一味的要钱。反正说不通，也就不想说了，性子上来吵一架，回到厂里发发牢骚，痛快是痛快了，可问题还是没有得到有效的解决。作为乡党委书记的马光楚，心中的滋味也不好受。说他不支持企业的发展，那不是实情，平心而论，他不愿意看着一个好端端的企业在自己手里垮掉。他曾经为县开关厂想把戴秋芬的开关厂拼入国营企业作为分厂而顶撞有关领导。因此他是把地处东一的开关厂作为乡政府“掌心的宝贝”来珍惜的。
  马光楚说：“正因为戴秋芬在建厂初期功不可没，所以我时时处处迁就她。但不管怎么说，当时企业的所有权是属于乡里的，不是戴秋芬个人的。厂长是乡政府任命的，不是你自己想当就能当上的。人代会定了该上缴的数额要上缴。也是天经地义的。可戴秋芬无视人代会、乡政府与开关厂的协议，顶抗着不缴费，认为开关厂是她创办的，想给就给，不想给就不给，那我也不能坐视不管。”
  令马光楚更不能忍受的是：戴秋芬汇报工作和反映问题，总是绕过乡里直接往县里去，时间一长，有人来考察，或者上面下来人了解情况，仿佛不知道还有一个东一乡政府存在，都是直奔厂里。矛盾的焦点，在乡政府认为戴秋芬仗着是功臣，目无领导，难以管理。而戴秋芬则认为乡政府理解和支持不够，只知道要钱，该管的不管，不该管的瞎管。
  终于戴秋芬因无力完成上缴任务，把厂里一辆五十铃的货车，在车槽上红底黑字挂了一张条幅，上面写着：“此车抵乡上缴款”，一路招摇着开进了乡政府的院子。导致乡政府领导对她的意见进一步加深。矛盾激化到一定程度，戴秋芬感到工作难做，1988年初，戴秋芬主动提出辞职，乡长李森龙做了多次工作，戴秋芬都坚持不干。乡政府最后没有办法，只好物色新的人选来继任。通过征求职工意见，1988年初，年仅23岁的陈志校承受了巨大的压力，受命于危难之际，出任了开关厂的第四任厂长。
  事隔十几年后，陈志校在回忆当时他被任命为厂长时的心情，说：“我当时没有想到乡党委、政府任命我继任戴秋芬当厂长。这有几个原因，一是戴秋芬与我算起来还是近房的亲戚，而且我当时是开关厂的第一副厂长，人们认为我是戴秋芬手下的红人。二是我当时只有23岁，年轻，没经验，真要把这副担子压给我，我觉得没有把握。三是开关厂到了这个时候，企业存在矛盾很多；我力不胜任！可乡党委和政府却任命我为厂长。这使我也感到很为难！果然，我上任没一个月，企业的矛盾就激化了，首先是戴秋芬不理解我，说我篡位夺了她的权，她培养了我，我却翻脸不认人。其次是企业的业务处于瘫瘫状态，几乎已经是无力回天。三是职工逼着我还集资款，而企业账面上却没有钱，四是戴秋芬遗留的与地方党委，政府以及与业务单位的矛盾。这些矛盾千头万绪，简直是一团乱麻，无法理清。真把我逼急、逼疯了。因此，我当厂长，企业给我上的第一堂课是辣椒糊拌饭，辣得我冒出眼泪与汗花，也没有什么地方说，只好都默默往肚子里咽……”
  作者：“你没想到退缩吗？”
  陈志校说：“想过，当时还真想不干哩！但我是盐民的子弟，我们东一的盐民有祖训：‘滩涂千里，没有趟不过去的咸水汪。’这句话的意思是：凡人活着，不管碰到什么事，总是可以过去的。加上当时乡党委、政府和企业大部分职工的期待和支持。我就豁上了”
  二、滩涂上没有趟不过的咸水汪：换心换肺大换血
  在23岁的陈志校有限的人生词典里，他觉得世界上人与人的感情在于相互理解。他是戴秋芬培养起来的，因此他对戴秋芬心存感激；而且他还是戴秋芬丈夫的内侄。既然戴秋芬辞职不干了，组织上任命自己当厂长，戴秋芬也会不看僧面看佛面，支持他把工作搞好，不可能撒手不管他！当时乡党委、政府任命陈志校当厂长，除了考虑到陈志校本人年轻、能干、文化高、人缘好，（陈志校的父母在乡里忠厚善良出名，党委书记马光楚就说过：家里大人人品好，孩子一般来说错不了。）还有一个重要的因素，就是这个厂经戴秋芬经营多年，无论外面市场和内部管理，都有一个传承的过程。如果这个传承过程完成不好，将来会使局面难以收拾。考虑到陈志校是企业的第一副厂长，又是戴秋芬的近房亲戚，这样接手会顺利一些。马光楚当时就对陈志校说过：“你一定要尊重戴秋芬，不管她是否支持，你都要客客气气地向她做好交班工作，把业务顺利地接手过来，这样对企业的稳定有好处。”陈志校虽然坚持不想当厂长，但最后还是接受了，内中原因也有这个因素。
  但戴秋芬却不理解他。乡政府四月六日宣布任命后，戴秋芬就叫人把陈志校办公室抽屉、书柜里的书、杂志从楼上副厂长室丢到楼下。嘴里还骂着：“我把你养这么久，比养狗还不如。狗受人恩惠还摇尾巴，我培养了你，你却翅膀硬了咬我一口……”
  为了与戴秋芬之间相互能够沟通，陈志校想想戴秋芬总是前任厂长，又是比自己大一辈的亲戚，就拎了礼品到她家去拜望，心想既然自己心中无私，有些事是可以当面讲清楚的。谁知戴秋芬闭门不见，把他拎去的礼品丢了出来。
  这使陈志校觉得心头很委屈。他想：“你还是长辈，怎么能这样？”
  陈志校对作者说：“戴秋芬后来也干得不错，她那次后单独另起锅灶，在浒山搞了个民营开关厂，据说现在效益不错。可在当时，她辞职是赌气胁逼乡党委和政府，目的是施加压力解决开关厂不缴上缴款的问题，用我们慈溪的土话说是‘甩沙锅’。但乡党委和政府真把她给撤了，她心理上就觉得很不平衡，把一股怒气全撒到我头上。”
  陈志校又说：戴秋芬是个对开关厂创办的有功之臣，我很尊重她。她对我发难，我觉得心里特别难过。觉得她这人其他都好，就是不够大气，心胸不够宽广。你不当厂长了，可我们开关厂路还得走下去，总不能一关了事。搞企业，需要几代厂长前赴后继共同努力。而在我接手开关厂最需要她支持的时候，她却不能理解我！当时她可能已经有了要另起锅灶的打算，还想带走开关厂的一批骨干，存心要使开关厂破产，这使我心里非常地难过……”
  接着，乡里派人对戴秋芬工作期间的财务状况进行审计核查。通过核查结果显示，当年账面体现利润是97万元，实际却亏损4万多元。
  陈志校认为：“我国经济复苏的起步阶段，在实践中涌现出了一批能人，提出能人管理，在一定程度上的确推动了当时的经济发展，贡献是不可磨灭的。但能人的缺陷在于，不一定是能人就都具备全面管理的才能，能人的“能”，通常是偏重在某一个方面。作为戴秋芬，市场营销，公共关系方面的才能无疑是突出的，不仅干练，果断，也很有胆识。她头脑清晰，个性泼辣，敢作敢当，口才流利，讲话富有感染力，表达能力强。同时眼光前瞻，关心职工，问寒问暖，能吃大苦耐大劳，一心扑在企业上，几乎是以厂为家，对这个自己用心血和汗水浇灌出来的开关厂，有着深厚的感情。但就全面管理的综合素质看，是不够的。在领导岗位上她很快表现出了自身的局限和致命弱点。按下葫芦起来瓢，反而使她的长处不能够充分发挥，弱点却成为阻碍企业发展的重要因素。所以她在企业处于低级阶段时，尚能应付自如，但随着企业的壮大成长，随着经济发展的需求变化，社会对于一个厂长能力的界定有了新的标准和内涵，戴秋芬就力不胜任了。因此开关厂如果要继续发展，就必须采用新的思维方法，新的管理模式，新的经营观念。
  至今令陈志校记忆犹新的是1988年阴历腊月二十八，家家户户割肉买鞭，清洗打扫，准备过年，陈志校才从外面灰头土脸的跑市场回来。临近除夕三十，家里还没有办一点年货。老婆带着孩子回娘家去了。一进门，家里等着二、三十号人，站着的，坐着的，满满当当，都是在腊月二十八这天来向他逼债的。他们要求陈志校必须立即退还厂里欠他们的股金，不然这个年他就别想过。陈志校是一条硬汉子，一生遇过多少为难事；迄今为止，还从来没有掉过一滴泪，但就在那一刻，他鼻子一酸，差点流下眼泪。他想，自己跑东跑西，一年中有大半年不在家，身体又不是很好，在外面餐风宿露，买不到火车票，经常一站一个通宵，实在顶不住了，爬到车厢座位下面或者行李架上眯一会儿是稀松平常的事。为什么？还不是为了把这个厂子撑住吗？可到头来，得到的却是在大年关员工上门对他苦苦相逼……。”
  事情到了这地步陈志校索性不管企业具体事了，他把自己关起门来，像沈性维开始批准开关厂办厂时一样，整天足不出门，开始冷静地思考。
  陈志校对作者说：“大家既然已经把我逼到绝路上，我觉得我急躁也没有用了。我就索性找了个地方‘躲’起来，关门冷静地思考。我客观地回忆与分析了开关厂八年来办厂走过的路，又看了中外许多现代企业发展失败的经验教训，苦苦地思索矛盾的症结。通过思考与分析，我觉得开关厂到这一步，并不是戴秋芬一人的过错，也不能全怪企业这些闹事的人，主要原因是随着时代的发展，我们旧的一套乡镇企业的做法，已不能适应现代化企业发展的需要了。现在回过头来看，改革开放初期慈溪的乡镇企业创办，靠的是钻国营企业的体制不顺的空子，跑业务主要是靠‘求神求佛贴脸孔’的‘关系学’，但现在企业发展了，这种‘关系学’已经过时，企业如要进行‘二次创业’，必须是要在加强企业现代化管理的同时，彻底改革用工制度，进行人事与科技革命，提高企业员工的科技文化水平。必须要换心换肺大换血。调整人才的结构。拿开关厂的现状来说，如果趁这时索性实行‘休克疗法’，进行产业结构与人才结构的调整，把能人办厂转化为知识型企业群体办厂，才能使企业度过难关。为此我咬咬牙决定‘乱中取胜’，来个大换血大转变大发展。我把这个想法向乡党委书记李森龙（他原是东一乡的乡长）作了汇报。李森龙支持我的做法。他说，‘小兄弟，开弓没有回头箭，企业不是慈善机构。党委支持你的想法，干吧！，于是我就不露声色地又回到厂里，悄悄地酝酿起大换血方案……”
  简单言之，陈志校当年进行的大换血方案分为三步曲。他上任伊始，并没有立即采取大刀阔斧的手段乱打一气。鉴于他太年轻，资历以及企业当时的状况，他采取了有条不紊，循序渐进，逐步过渡的步骤。关于陈志校，《耐吉厂史》中记录了他当厂长以前的两桩事，说明他是个内在素质好，却又是个‘敏而行讷于言’的年轻人。
  这两桩事：一是他刚进厂时才18岁，厂里组织职工培训文化考试，语文考卷出了这样的一个题目，《先从槐始》：燕国为齐国所破，国王哙亡。公元前三一二年，燕人拥立了太子平，是为昭王。他即位后举世问孤，与百姓同甘苦；并急欲觅天下贤能，共辅国政以雪先王之耻，于是他请燕人郭槐推荐有才能的人，郭槐就给他讲了个故事。
  古时候有个国王，派侍臣带了千金去买千里马，不料千里马已死了。他就花了五百金，买了死马头回来。国王气得暴跳如雷，侍臣说：死了千里马尚且要买，更不消说活的了。人们听说以后，自然会把好马送上来的。果然不出一年，就有人送来三匹千里马。
  讲完这故事，槐对燕王说：今王必欲致士，先从槐始；世间贤于槐者，岂远千里哉？昭王觉得他说得有道理，接受了这意见。专门给他修了高大华丽的房子，与他为师。这么一来当时一些才智之士，如魏国的乐毅，赵国的辟辛等，都纷纷投奔了燕国。
  这件事发生在周郝王三年，离现在已二千多年了，读后还是受益非浅。今天为建设四个现代化，处处急需用人才。我们常常听到一些领导者喟叹人才缺少，这种思贤若渴的心情应该说是个好现象。但值得注意的是，他们往往把眼光盯到别处，四处物色，仿佛千里马都在人家那里，这些同志不先重视和发掘本单位现有的人才，加以精心培育和爱护，在生活工作中给他们创造发挥聪明才智的条件。如果能这样做，则他们之中焉知就不出千里马？又何患千里马不远道而来？这则二千多年前燕国发生的故事，对我们今天开发使用人才不是很有点启发吗？
  试卷要求对加点的词诠释，并写出一篇文章阐述自己的观点。陈志校在众多职工中获最高分。并且在以后的工作中，他一直牢记这段话，对企业发展作出很大的贡献。所以说他是有心人。厂里职工凡是对陈志校熟悉的人都说：“许多事他不说，但心里却十分明白。”
  第二桩事是陈志校不善言谈。他原本性格内向，不爱说话，在人多的场合下，一张嘴就脸红。他给他的属下讲过一个笑话。说在宣布他上任的头天夜里，他给自己准备了一个讲话稿，在一个笔记本上密密麻麻写了不少，害怕忘词而提前做好了准备。第二天发言的时候，他开始照着本子念。一边念一边想起别的领导讲话的时候，好象没有一直低头看稿的，于是他把头抬起来，结果就忘词了，一忘词就显得更加窘迫起来，弄得脸红脖子粗。结果结结巴巴地说不出话，没按自己的意思说完就走下讲台，使大家感到莫名其妙。陈志校说：“这个毛病我在厂长任上约半年后，才顽强的克服了自己的这个弱点，在大场合中做到语言流利，表达准确。别人不知道，我自己心里清楚，为了克服这个弱点，我是每天看着镜子，锻炼自己的说话能力，硬是把自己培养出来的。”
  陈志校决定动“手术”了！经过无数个不眠之夜，陈志校的方案终于出台。他立即果断地采取了行动。
  第一步，化劣势为优势，抓住人们的怀疑和观望的时机，重新配置人力资源。这个举措，在耐吉办厂的历史上被称作“大换血”。
  改变劳动密集型的企业现状，走科技发展的道路，谋求企业的长足发展，关键在于改变员工的结构和素质。陈志校首先利用大家对企业怀疑、观望、失去信心的时机，把戴秋芬为了吸引资金招收进来的不称职、年纪偏大、没有文化的员工辞掉，让他们回家，更换成有文化的年轻人来接替。他把自己的这个想法提出来交领导班子与中层干部讨论，得到的却是几乎是百分之百的人反对，认为他太激进，说这样做企业会更加一团糟。有好心人劝他：欲速则不达，先把企业稳定下来，然后再动手术。不能来“休克疗法”，弄不好会“鱼死网破”！
  在重大的原则问题上，凡是陈志校认准了的事情决不退缩，决不让步，这是陈志校的个性特点。但同时他又是很理性，有条理，讲究策略和方式方法而不蛮干。陈志校说：“已经到了这地步，我不动手术，他们要动手术。两军对阵勇者胜，不走这一步，企业只有死路一条。”
  他的对策是：一退还这些人股金，发放一定的补贴，让他们回家。二允许辞退员工家族中符合条件的年轻人顶替。三借助乡党委的力量，以乡党委的名义发布这个决定，有效地避免把矛盾焦点集中在自己身上。
  几天后，陈志校在乡党委的支持下实施他的“裁员”方法。全厂立即“炸了锅”，可没多久，企业又慢慢地恢复了平静。
  陈志校的预计没有错！在当时那些被列入裁减的工人中，对此问题反应是多方面的：有的认为企业要完蛋了，戴秋芬这个能人走了，而陈志校又迟迟没有动作，企业连工资都发不出来，自己领点钱回去种地，也未必不是一件好事；况且还能安排自家的孩子或者亲人进厂。有的则认为是夺了自己的饭碗，愤愤不平，掀起了一些风波。找陈志校吵，陈志校告诉他们是乡里的决定的，自己只是执行，目的是为职工着想。他说：“如果大家挤在一条船上船沉，倒不如会游水者先逃生。”言简意赅，和风细雨，使人无话可说。陈志校对作者说：“我说的是真心话，如果400-500人大家都挤在这条船上，要文化没文化，要业务没业务，要技术没技术，现代企业竞争那么激烈，开关厂这条船如果当时走不出来，可能真要沉！”也有人去找已经离开单位自办私营企业的戴秋芬，戴秋芬也说开关厂已经没希望了，陈志校太年轻，没能力把这个厂办好，还是把股份退出来自己谋生的好。大家听了觉得也有道理，拿了赔偿自找门路离厂。
  于是虽动荡了二个月，但总体来说，没有太多的负面效应。陈志校坚守岗位，不动声色，在骨干调整的基础上，全厂上百号不称职的员工就这样各个击破，在解决实质问题的基础上被更新换代了。因为措施得力，企业的动荡频率降到了最低点。陈志校说：“有人说我是大换血，实际上就是大换血！一个企业发展到一定的规模，尤其是知识型产品的企业，不采取这样果断的行动能行吗？不是我陈志校，其他人当厂长也是要走这步棋的，是市场逼使我们走这步棋。尤如金庸武打小说中的高手剑士比剑，这是剑势。占势必胜！”
  接下去，陈志校开始走第二步，处理戴秋芬的遗留问题，修复旧的市场，开辟新的经营资源。1988年4月陈志校担任厂长，戴秋芬赌气不辞而别，走的时候有50个左右的骨干力量追随了去。企业因此流失了相当一部分关键人才、技术、设备和市场。一个企业主要的核心因素都受到了致命的破坏。与些同时，戴秋芬新建的私营开关厂，拉走了许多原企业的业务渠道，成为“耐吉”强有力的竞争对手。这些遗留的问题和并发的后遗症，在当时如果得不到及时的解决和补救，企业倒闭的可能性还是很大的。许多员工，包括乡政府的一些人在内，对企业的前景并不看好，产生灰心和沮丧的思想也不是没有理由的。开关厂和不少的老客户之间，因为上述的原因，已经失去了原来那种亲密的合作关系，致使开关厂在1988年的业务陷入困境。当时的开关厂，可以说除当地乡政府的支持外，与企业有关的其他部门，行业主管单位都不再是往日的态度，采取了一种观望的状态。东一乡政府担心因换人出现的状况，这时都一一的出现了，而且有过之无不及。
  陈志校1988年4月上任，5月份到北京开会，和钟如苗一起到一机部电工局拜访，他想和人家联络感情，以便日后顺利开展工作。为了使自己显得成熟老练一些，陈志校特意理了一个板寸小平头，心想这样可以使自己显得年龄大一点，好让人对他产生一种资历上的信任。可年龄是修饰不来的，无论他如何装扮自己，怎么看都还是一个毛孩子。他们找到了领导，做了自我介绍，解释了一番和戴秋芬之间的实际情况，提出希望能继续得到上级领导的支持和关照。
  那个局领导不屑地问；“你有多大了？”
  他含糊其词地回答：“三十多岁吧！”
  局领导说：“你的情况我们是知道的，以你这样的资历也能管好一个企业？实话告诉你吧，我是不支持你的。办企业不是小孩儿‘摆家家’玩儿，需要真本事搞事业的！”
  陈志校没有得到他想要的结果，得到的是一盘灰溜溜的闭门羹。
  好在陈志校这人的心理素质特别好。他与生俱来地有着越是挫折越会激奋的精神。他从北京回来，没有把这样的“礼遇”放在心上，而是很快地埋头工作中了，他要让事实证明，他有能力管理好自己的企业。在这个阶段，陈志校把大量的时间用来一边修复旧有关系，一边开拓新的市场。一年有七个多月的时间不在家。厂里的工作有当时的书记沈永振和副厂长屠世保主持着。
  为了冲淡自己太年轻的负效应，给人家一种“嘴上没毛，办事靠不牢”的印象，陈志校每次出差都带着钟如苗。因为钟如苗是企业的原厂长，使人有一种信任感，陈志校以此来拆解抵消顾客及主管部门，对他的不信任和一些不着边际的谣传。钟如苗虽然文化不高，却是一个有着大局观念的老同志，作为开关厂历史上的一任老厂长，在配合陈志校开辟营销市场的工作上起到了积极的作用。就这样，陈志校耐心地，不辞劳苦地亲自出面，抱着一种：“能修复一家是一家，能开辟一块是一块”的良好、积极的愿望，跑遍了长城内外，大江南北的许多地方，以其诚心打动人。终于在他的不懈努力下，局面渐渐地得到了扭转。令陈志校难堪的是处理戴秋芬还在联系的业务关系。陈志校说：“戴秋芬是开关厂的元老，又是长年担任负责供销的厂长，虽然后来我当过经营副厂长，1987年全厂有1/4的业务都由我直接联系，但大部分业务渠道戴秋芬都有关系，现在虽然戴秋芬离开开关厂自己去搞企业，但她的私营企业还是开关厂。因此她与我们开关厂的业务发生冲突，戴秋芬以她个人的关系无理地拿走了我们主导产品的业务订单，对企业造成很大的损失。”
  当时开关厂生产的主要有两个产品，一为业务经营额约有200多万元，名称为灭弧片的产品，是企业的主导产品。另一只产品为少油断路器，年经营额只有50多万元。五月份陈志校在北京开完业务会，到机电部拜访时有一个姓裴的处长向他透露了一个信息。他拿一张盖有开关厂和戴秋芬企业公章发到机电部处里的函件给陈志校看，问：“你与戴秋芬到底谁是开关厂的厂长？”陈志校一看这份公文，不由大吃一惊，这份公文中明确阐明：经双方协商，以后灭弧片归戴秋芬的企业生产，而少油断路器归开关厂生产。陈志校说：“我代表开关厂。但我们没有发过这份函件！”裴处长道：“这份公文已经发到各个业务单位，没有了灭弧片的生产，你们开关厂今后做什么？你这个厂长是怎么当的？是不是你与戴厂长联手要把开关厂弄垮！”陈志校当场表示：“我不是这种人，这份公文肯定是假的。”裴处长说：“我希望你回去弄清楚。给那些发到公文的企业有个说法。”陈志校便把这份公文复印了一份带回去。却不敢拿给乡政府的领导看，因为这公文上明明盖着开关厂的公章，乡领导肯定要怀疑陈志校是否与戴秋芬穿一条裤子？在业务上做手脚，把厂里的能赚钱的主导业务分给了戴秋芬。
  陈志校回厂后立即找戴秋芬，因为是端午节前夕，他还是带礼品到戴秋芬厂里去。戴秋芬拒绝回答，不收礼品，骂陈志校说：“你这个人没良心，我对企业贡献那么大，现在连点业务都不肯给我。”
  陈志校说：“这是两码事，谁盗用公章制造混乱，你不说我也弄得清楚。”
  于是陈志校就找当时厂办管印章的秘书陈祖宏，陈祖宏跟戴秋芬多年，与这个“老厂长”有感情，也不肯说。陈志校便自己搜查“证据”，结果在办公室的废纸篓里，找到了戴秋芬临走带走一叠开关厂的公函纸，并打好字由陈祖宏后印上去的证据。
  陈志校说：“这些业务关系虽然后来一部分被追回来了，但我想我们这位老厂长戴秋芬怎么能这样？自己办厂有能力在市场上竞争，怎么能搞这些小动作呢？完全是上不了台面的做法！”
  还有一桩小事也令陈志校愤恨。1987年开关厂因业务需要争取到了一批计划内钢材，共约49吨，每吨的市场差价为1000元。货物发到余姚车站，内勤叶惠标把消息透露给了戴秋芬。戴秋芬就把这些货物拉到自己办的私营厂去了，还扬言说：“指标是我弄来的，不给开关厂了！”陈志校知道这事就去追还。戴秋芬说她需要，要陈志校匀20多吨给她。陈志校答应了说：“可以，你把余下的20多吨拉到厂里来。”戴秋芬同意把其中23吨钢材拉到开关厂，但留下部分却拒绝付款。说“我对开关厂贡献那么大，这点货款本金就给我当奖金算了。”
  陈志校叹息：“我真没想到她做得这么绝！因此后来我也就铁了心。开关厂与戴秋芬从此就不搭界了。现在回想起来，实际上这也是市场竞争的一种法则：戴秋芬是屁股坐在哪儿就帮那儿办事，她既然走了，对开关厂自然也不会念旧。在现实社会中，企业间为了自己的利益，对获取资金财富的业务渠道竞争的手法残酷无情，绝不像乡政府与我当时考虑因我是戴秋芬培养出来的，她会把开关厂的业务延续下去帮我渡过难关。这实际上是一种幻想，戴秋芬的这种做法，给我上了生动的一课，使我以后不得不靠自力更生组织业务渠道主打天下。”
  经过近一年的努力，陈志校基本理顺了关系。他把戴秋芬原有关于企业的业务渠道进行了梳理，对能够继续合作的业务单位，重新签订了协议。对经过努力，不能够继续合作的业务单位，在双方理清债权债务的基础上友好的分手。并经过市场的调查，建立了新的业务经营网络。陈志校在营销方面的才能也是出类拔萃的，他从1987年开始搞销售，一年下来能跑100多万元的销售额，相当于企业年销售总额的1/4，现有成套开关柜，第一台就是由他本人推销出去的。由于他具备多方面的天赋，很快就开拓了市场，在厂长的位置上驾轻就熟起来。
  第三步，调整产品结构，走出戴秋芬阴影的笼罩，开辟属于自己的道路。
  戴秋芬担任厂长期间，“耐吉”的主导产品始终是零配件，在戴秋芬的领导下，曾向成套设备领域有所迈进，开发过一个已经滞后的产品：高压开关柜，但起点很低。陈志校在这个基础上，根据他跑营销的经验，准确判断出了市场的需求和开关柜的发展走向，另辟蹊径，研究开发出了新产品，成功地实现了产品结构的调整。走出了开关厂历史上的戴秋芬时代，闯出了一条属于自己的路，在新旧交替的矛盾点中，终于寻找到了企业转折的关键。
  1988年，是陈志校对自己和对本企业全面认知的一年，是对各方面情况充分了解、掌握、分析的一年。
  1989年，陈志校经过梳理、调整、有选择的扬弃，形成自己经营管理模式的方向，从而确立了“耐吉”进行全面市场开发的思路。
  1990年，企业终于寻找到自己在市场上的位置，开始出现新的转机。陈志校也在工作中逐步树立起自己的威信，露出了冰山一角，开始走出低谷。
  对于企业而言，数字是最能说明问题的，通过下面的数字，我们可以看出当时的“耐吉”是经历了怎样的一个低迷阶段：
  1987年产值：354.12；销售：378.42；利润：25.67；员工：560人
  1988年产值：470.12；销售：430.8；利润：30.49；员工：474人
  1989年产值：552.25；销售：556.23；利润：73.93；员工：438人
  1990年产值：466.71；销售：462.54；利润：29.53；员工：441人
  可以说1990年是陈志校甩开旧有模式的影响和束缚，向新的高度起步的一年。自他上任后的三年里，从数字上看，效益是低迷徘徊的，但起跳的力量正就在这低迷徘徊中酝酿着、积蓄着。
  1990年企业投资20万元成功开发试制了JYN高压手车柜，年新增产值25万元，获利2万元。
  1991年，中国工业被国务院定为“质量、品种、效益年”。借助这个东风，开关厂开展了质量、品种、效益年的科技进步活动，这个活动成为了开关厂经济工作的中心任务。这一年也是机电市场逐步回升的一年，陈志校抓住机遇，制定了相应的经营策略，才彻底完成了他冥思苦想的企业换血的三步跳跃，从而正式走上了轨道。
  1991年7月，慈溪电器开关厂改名为宁波耐吉集团有限公司。陈志校说：“在这方面，我看了许多古今中外企业成功和经商方面的许多书，我在一直做着企业发展理论研究的课题，就其一般规律来说；企业成功取决于决策及执行机构，销售渠道网络和产品更新换代三个重要因素。当时的慈溪开关厂就是从这三方面进行‘换心换肺大换血’的。‘换心’是指改变经营思路，也可说‘换脑’，发展科技生产力，包括经营决策和产品创新。‘换肺’是指类似人一样呼吸的销售渠道网络，对企业来说尤如空气一般地重要。‘大换血’主要指的是执行人与员工文化素质和管理水平的提高，通过几年的时间，铸造企业知识型的群体大厦，形成一支具有科技头脑，有责任感的新一代知识型的员工队伍。任何现代化企业，人是第一个成功的要素。在这方面，我仍要感激乡党委的领导和戴秋芬。因为前者的支持给我力量，而后者的翻脸不认人，却给我在市场运作前提下，企业如何运作的智慧。可以说，我在1988年企业生死的关头，接手企业是时势逼着我上的。我走出这一步除了大环境和上述原因外，很重要的一点是我从其他企业的成功和失败的经验教训中，找出乡镇企业二次创业必须要‘换心换肺大换血’的规律，才使开关厂在戴秋芬能人办厂的阴影下走了出来。”
  三、市场御我我御人；调教每匹千里马驰骋明天
  “耐吉”现在已经初成规模，到2001年年底，耐吉工业总产值实现2.82亿元，销售收入2.87亿元。分别比上年增长21.5％，23.6％。市场形势进一步看好。综合实力在全国2000多家开关行业中名列前二十强。在以后几年中，“耐吉”的销售额每年将以10％以上的速度递增。
  有统计资料载：浙江省电工电器行业是机械行业中除汽车行业外的第一大行业，其产品销售收入占全省机械工业的30％。据2001年统计，全省在该行业中的非国有企业有982家，资产合计511亿元。2000年销售收入超过10个亿有2家，5—10个亿的有4家，1—5个亿的有25家。在这份资料中，耐吉的排名为第13位。
  2000年，耐吉集团设立的分公司有：宁波耐吉集团有限公司成套分厂、宁波耐吉集团有限公司柜架分厂、宁波耐吉机械有限公司、慈溪电器开关厂、宁波耐吉高压开关有限公司、宁波耐吉开关元件厂、宁波耐吉机构分厂、宁波耐吉电力设备有限公司。
  2001年底，宁波耐吉集团有限公司再次进行了转制，成立变更为宁波耐吉科技股份有限公司，成为民营企业，为企业发展理顺了体制关系，从而增强了后劲。对“耐吉”的使用商标，陈志校的解释是：“耐吉”英文NATURE，意为自然，体现了“耐吉”博大宽容的胸襟，汇集各种力量去实现目标的企业精神与追求一一因循自然，生生不息，励精图治、开拓未来，超越自我，永无止境、永不满足。
  公司1996年“TQC”导入，为“耐吉”确定了发展战略。陈志校说：“在已经过去的八年中，我们一直是按照集团确定的发展战略努力做的。我们集团的精神是，尽心尽力，尽善尽美。”
  对“耐吉”与陈志校，庵东镇最后一任党委书记李森龙不无感慨地对人说：当年2000多万元的产值，养活了庵东一片人，每年上缴100多万元的利润，100万，在当时是巨大的一个数字。因此说，“耐吉”的发展，依靠的就是一手抓科技，一手抓人才，多年来坚持了科技兴企的方向。概括起来，有三大优势，一是以人为本的优势，人是生产力的第一要素，抓住了这个主要矛盾，把人用好，才能发展。事实证明选用陈志校任厂长是正确的。“耐吉”多年来，始终是让能者上庸者下，很早就破除了论资排辈的格局，跳出了家族制的管理模式。大量的使用外聘人员，从乡里到厂里坚持以人为本这个思想，年年抓月月讲，二是“耐吉”很注意上下左右的关系以及企业周边的关系，各方面都处理的很好。一个产值在两亿元左右的企业，但不一定都能享受这种待遇。人们之所以愿意帮助陈志校，是因为他本人的人格魅力，企业能够健康良性地发展，很大程度上也得益陈志校处理各种关系得当，由此争取到社会方方面面的大力支持。尤其是银行，1995年时，“耐吉”只有3000万元的规模，是因为贷款规模不够，企业配套能力不强的原因。银行说，只要陈总一句话，我们就把贷款给你送到家里去。一个小小的乡镇企业，后来一下子跨到了上亿元规模。这么大一个目标，上半年提出来，下半年就达到了。没有社会的支持是做不到的。许多的企业家有了钱了，腰粗了，气壮了，就不把人放在眼里了，陈志校不是这样的人，这正是他的优势之一。通常企业办一个手续需要240天，但只要是陈志校的事情，很快就办下来了。他始终对人温和、谦让，不因为企业壮大了，就摆老板的架子。三是坚持了很好的品牌优势，从陈志校开始当厂长就树立了这个观点，才有了“耐吉”这个在市场上能叫响的牌子。总之，“耐吉”从小到大，遵循了一个整体的战略思想，就是科技兴企、品牌兴企、管理兴企。
  李森龙从东一乡乡长、到庵东镇长、党委书记任上，一直是看着陈志校长大的。对陈志校与“耐吉”的了解是别人所无法相比的。他说：“慈溪乡镇企业能够走到今天，大都得益于邓小平与中央改革开放的政策，尤其是邓小平南巡讲话后，大家思想有一个飞跃变化，慈溪市政府在1985年提出了‘四轮齐驱，共同发展’，要把牛缆绳割断，不然老这么你牵我，我拉你，谁也走不快。‘耐吉’就是在这以后很快地发展起来的。”
  李森龙对陈志校的未来发展战略表示非常欣赏，认为“耐吉”要推向国际，必须有远大的规划。陈志校实行的走出行业，拓展领域是正确的。做企业和做人一样，不能在一个树上吊死。陈志校筹划的高标准慈溪农贸市场，是寻求跨行业发展的一个具体步骤。作为拥有1100户农户的马中村党委书记，陈志校准备投巨资，借杭州湾跨海大桥的优势，通过五年的努力，把家乡建设成一个现代化的新农村，这是他赚了钱以后不忘回报社会，回报养育自己成长这块土地的证明。
  提到陈志校，李森龙反复使用了人品人格魅力的字眼，说许多老板有了钱就包二奶，赌博搓麻将；而陈志校许多年来在这方面没有“新闻”，除了穿衣服比较讲究，生活始终是很简朴的，最多在外面请朋友吃饭要几个简单的饭菜，从不奢侈浪费。李森龙告诉作者：“今年是陈志校满40岁的生日，可能他自己都不大记得自己的生日，我们许多朋友约好了，要为他庆祝一下，他是个一直在促进企业深化改革的忙人嘛！”作者曾为李森龙这个对他评价问陈志校自己的意见，陈志校笑着想了想，对作者说：“李书记这段话的评价基本是正确的，当然包含着对我的鼓励，回顾‘耐吉’走过的25年历程，我们确是基本上抓了这两条。一是科技兴企，没有科技兴企就没有我们‘耐吉’的今天。二是依靠人才，通过现代企业管理制度，培育员工构筑知识型企业群体大厦。”
  陈志校又说：“这实际上是市场逼出来的，我有一个观点，叫‘市场御我我御人，调教每匹千里马驰骋明天。’否则，要实现‘耐吉’的目标，仅靠我一人，行吗？”
  对于“耐吉”未来的中长期战略方针，“耐吉”的设定是：以科技为先导，实施耐吉科技工业园为主线，从市场、研发、管理、人才和品牌方面创新发展地开展工作。加快资源的优化组合，全面提升企业核心竞争力，构建企业的发展平台，在中期战略构件的平台上，利用“耐吉”在市场和管理优势，通过市场网络建设以及行业变革性技术的研发和资本运作，不断延伸产业链，开成较完整的资源供应、研发、制造与销售体系，提升产品的市场竞争力，实现规模经济效益。陈志校实施科技兴企，首先抓的是科技产品的开发。陈志校说：“科技兴企的第一步是设备，企业要上效益，必须先上规模，要提高生产力，必须先提高生产设备。也只有设备过硬。才能为顾客创造信心。一个企业好比一个家庭，企业的客户好比家里的客人，客人到你家里做客，一看你的摆设就知道你的家底。因此，客人的第一印象很重要。客户就是企业的‘上帝’，你的货质量好不好？看看你的设备就知道你的底细。所以上设备不只是为了生产力，还有一个目的是赢得客户的信心，提高企业的市场自信力。”
  陈志校早就有这个想法，还在他刚上任当厂长时就提出：“现代企业要发展，没有科技这双翅膀就飞不远。可惜当时我没有精力与条件，进行企业大规模地改进设备来进行产品创新。”
  陈志校很早就热衷于科技产品开发。进厂之初，陈志校发现开发产品隔弧板由于研制时间短，生产工艺不完善，产品废品多，效益低下，面对这一状况，陈志校结合平时学到的一些专业知识，针对性地学习了《塑料热压成型技术》等专业书籍，总结经验，查找问题，自己摸索出了一套改进办法，提出了科学的隔弧板压制工艺方案。并主持了这一方案的实施。调整了隔弧板在压制成型中与质量密切相关的温度、时间及压力三大要素的参数，通过科学配比，使产品的利用率和成型合格率达到最佳状态。由此，隔弧板压制合格率由原来的78％提高到92％。压制工艺调整后的一年内为企业尽创利润3.6万元。当时“耐吉”的生产设施落后，能耗大，危险因素多，生产环境差。1982年，陈志校向厂部建议应用远红外的加热技术，取代原始的热压预热技术，以求降低能耗，改善工作环境。并主持起草了《远红外加热技术的应用》技改报告。这一方案的实施，取得了显著的成效。加热功率由4.8千瓦下降到2.24千瓦，年节电量达到了14.7万度。车间的高温环境得到了很大的改善，平均温度下降3—5℃。受到当时的慈溪县经委的充分肯定和好评，并在全县范围内得到了推广和应用。
  1992年，“耐吉”创产值1287.19万元；销售收入：1044.26万元；利税：134.9万元；人数降到334。分别比1991年增长69.2％、82.9％、73.8％。是陈志校担任厂长后实现的第一个飞跃式的翻番。
  陈志校感到机会成熟了。陈志校这人最大的优点在于他能沉得住气。这是一个成熟的企业家必须具备的素质。有人说陈志校当厂长三年不鸣，一鸣就要惊人。事实确实是这样。陈志校以他不同常人的毅力，一连串实施了几个大动作。这几个大动作把“耐吉”送上现代企业发展之路。
  从1990年到1993年，陈志校根据市场需求，把产品的重点放在了农村电网和城市电网技术水平的提高上，依靠科技，致力于升级换代和替代进口产品的开发。1992年试制成功并通过省级鉴定的W1一一户外型柱上真空断路器（是当时农网点新产品）被国家科委列入1993年度国家级火炬计划项目，要求在“八五”期末达到2000台的年产量规模，80％用业代替国外同类产品。1993年“耐吉”开发的农村电网和城市电网重点新产品ZW1—户外柱上真空断路器和XGN—10箱式开关柜等四只产品，被列入宁波市1993年度新产品试产计划。“耐吉”和西安高压电器研究所、浙江电力局、杭州农村电气化研究所等单位共同研制的XGN—35型高压开关柜和YCW1——10型术上油重合器产品，可以填补国内空白。但这些产品结构复杂，技术参数高。按生产设备和技术力量，完成起来有着很大的困难。经过多年市场摔打、洗礼的陈志校认识到，要把这些成果尽快转化为生产力和经济效益，必须引进先进的技术装备和工艺。不解决设备问题，企业发展就会受到严惩限制。因此，他在决心逐步完善内部管理机制的同时，引进国外先进的数控“剪、冲、弯”三大件，新建，改造标准厂房，购置配套检测设备，同时上马计算机辅助设计系统，完善相应的公共配套设备。
  这是一个充满风险的大动作。
  这个项目预算所需的费用约计647万元人民币，仅进口设备就需要460万人民币，当时的“耐吉”，全部家当加起来，包括借贷在内也只有418.7万，所以对于他这样一个爆破性的大胆设想，又是几乎没有一个人表示同意。最初连乡政府都表示坚决反对，理由是投资太多。风险太大，是冒进行为。陈志校是一个意志坚定的人，认定了事情，决不犹豫。他在不理解的各种舆论中，义无返顾地做着自己认为应该做的事情，没有人能阻拦住他！
  引导陈志校走出困境和低谷，并勇敢起跳的力量，用他自己的话说，是来自于一种底气，而这个底气的来源是陈志校自己认为企业要发展壮大的坚定信念。陈志校明白，如果一旦投资失误，他将是家乡的千古罪人，从此无法抬头面对父老乡亲。市场千变万化，许多未知的状况也是个人所不能把握的，失败的可能性也不是没有。但如果因此裹足不前，企业将很快会被发展着的市场所淘汰。从改革开放以来，全国每天都有无数的企业在诞生，也有无数的企业在倒闭，而倒闭一个企业比创办一个企业要容易的多也迅速的多。这是一个严酷的现实。于是陈志校在多数人的反对声中背水一战，他不愿碌碌无为地做一个平庸的厂长。
  但陈志校做出这个决定是十分慎重的，首先他进行了详细的可行性分析。调查结果显示，国内市场当时每年需要建设35千伏变电站（水电站）有600座左右，有2000多座的输变电（水电站）急需改造，城市电网在“八五”末要新增5000KV装机容量，新建和改造的变电站数量将大大超过农村电网，因此，市场的空间是很大的，前景非常良好。
  而国外市场，亚太地工特别是东南亚一些国家的农村电网和城市电网系统和我国的基本相似，一些国家的电网装备开始向机电一体化和“无人化”方向发展，十分需要造价低，技术先进，性能安全可靠的装备。根据农村电气化研究所提供的有关资料，东南亚十多个国家和地区每年从美国、英国、日本等国家进口类似设备，总量在3000台以上，如果能够争取到30％的市场，每年出口量可达到1000台左右，因此国际市场前景也很可观。而使用先进的生产工艺设备生产出来的产品，不仅可以使变电站的占地面积缩减一半左右，且维修费用也会大大降低，变电站的人员也可以减少1/3，产品无论从质量到价格在国内外市场上都具有一定的竞争力。
  为此他和有关技术人员对广东湛江高压电器总厂、广州南洋电器总厂和广东番禹开关厂的实地考察。比较之下，日本的AMADA公司生产的数控设备，效率高，精度好，工作时无噪音，质量稳定可靠，价格合理，该公司还负责操作维护人员的培训。因此，陈志校决定选用AMADA公司生产的“三大件”购进M—2560数控剪板机一台，PEGA—304072数控冲床一台，RG—80数控者弯机，一台。
  但是，钱的问题该怎么解决呢？
  陈志校的决策是：自加压力，负债经营。一个字，“借”用各种办法去借。
  陈志校很快就通过慈溪市设备租赁经营业务部设备租赁，借贷430万元。向农业银行，市交通银行办事处以及市财税局申请技改贷款。不足部分自筹。
  经过审批、立项、上报可行性研究报告、进口设备审查、土建设计、人员培训一系列工作。当年8—11月份标准厂房改造完工，12月进口设备到厂，安装调试完毕。1994年元月份正式投产。
  事实证明了他的决策不仅是果断的，更是正确的。1994年投产后，当年的产值就达到了3084.57万元，超过了当初预计的产值2700万元的设想。陈志校这个选择无疑是漂亮的，准确无误的，仅此一招，把“耐吉”带上一条迅速发展稳步上升，做大做强的光明大道。
  据现有《耐吉厂史》记载：从1993到1995三年中，“耐吉”累计设资近3000万元，对开关成套设备产品的生产能力和硬件质量保证体系进行了重点改造，生产能力由原来的180万元扩大到13500万元，工业总产值由1991年630万元，提高到1994年的3500万元。
  在此基础上，陈志校提出了“扬长避短、独树一帜，人无我有，人有我优”的新产品开发方针。实行“抓住机遇，重点投入”的发展思路，用了三年的时间，主持实施了各项技改项目，累计投资达到2500万元。先后引进了八十年代国际先进水平的数控冲床，剪弯板金来来往往加工系统，以及表面静电粉未喷涂设施和立式加工中心设备。使主导产品的生产能力扩大近三倍。
  1996年，为适合农村日益发展的农村电气化需要，陈志校把目光瞄准了户外型和小型化。模式变电站成为中国农村变电站的发展方向，着眼点仍然放在农网重点新产品的开发研制上。为了把几年来研制的农网重点新产品技术推广应用于农电建设事业，不断提高经济效益，需要进一步扩大生产规模。因此，“耐吉”于1996年6月12日上报了《农网重点新产品扩建改造项目的可行性报告和实施方案》。宁波市经济委员会于1996年3月20日就给予了同意的明确批复。该项目总投资1200万元，引进立式加工中心一台，同一步折弯机一台、焊接机器人一台、喷粉单元3层。厂房建筑面积1000平方。投产后新增高压开关3700台，新增年产值4290万。
  陈志校非常赞成“海尔”企业的一个观点，这个观点说；“没有危机意识和忧患意识的企业家，不配做现代企业家。企业家最大的危机和挑战，不是来自外部，而是来自内部；不是来自竞争对手，而是来自自我。对于一个企业决策者来说，危机就是动力。”
  可就在“耐吉”产品开发，企业效益一路上升的时候，1996年4月13日，“耐吉”生产的XGN2—10箱式电容器柜在宁波110K七里变电所发生爆炸。事故发生后，陈志校没有回避矛盾，一面派总经理沈忠威到现场处理，一面停止这产品的销售合同。事故的发生更加坚定了陈志校开发新产品，加快科研速度的决心。他认为；这次事故对他是个警钟，任何企业只有进行产品创新，保障产品的质量才是企业发展的唯一道路。为此陈志校以事故处理为动力，继续一头钻进新产品的开发之中。在西安高压电器研究所专家指导下，提出关于XGN210-10箱式开关柜结构改进和GN30-10隔离开关主轴结构改进方案，在征得宁波局主管部门同意后，对七里变电所正在运行的开关柜按照这一方案进行了改进。隔离开关由多次焊接改为使用标准材料整体铸造。为使操作人员能清楚地看到闸刀的分合状态，在柜门上加开了观察窗。在完备质量控制手段的同时，购进洛氏硬度计、超声波探访仪等检视设备，建立了检试中心，配备了一系列的高压检验测试设备。
  与此同时，1996年6月18日，“耐吉”作出了全面开展“5S”活动的决定，采取科学管理的方法，并在各车间、各部门迅速地推开。
  陈志校解释说：5S源于日本质量管理大师MasakiLinai的思想，由这位大师发明的“5S运作”是以5个S开头的日本单词。不同的企业对其有不同的解释，但其核心内容是不需要的物品，与工作无关的物品以及私人用品，都不得在工作现场出现：Seiton整顿——对工作现场的所有物品，即办公用品、工具、设备、产品、零部件、工具等一切需要的东西整齐地放置在规定的场所，标识明确。对在制品、等检品，返修品都要有明显的标志和放置标志。所有物件保持任何人都随时可以取出使用的保管状态，作业完毕后，收拾好，放回原处。Seisou清扫——每天班前班后打扫、清理身边的环境和工作场所。包括办公卓、椅、地面、门窗、车间的设备等。每周六下午3:00彻底清扫室内和室外包干区，全员参加。SeiketsuI清洁——打扮着装不惹人讨厌，保持卫生的习惯和心情舒畅的状态，注重仪容、仪表，每天要精神饱满地上班，着装整洁，制服定期清洗；Sah。礼节——仪表大方、文明礼貌，保持良好的精神风貌和高昂的工作热情、敬业精神开始着手建立。
  下半年，“耐吉”上马ISO9000质量体系，并作为工作中的重中之重，积极推行质量体系国际标准，建立质量管理网络，形成质量保证体系。重点执行“点检制”，做到质量控制点、质量保证点，质量监督点、质量活动点、质量检测点“五点汇一”。选择关键工序中的重点设备，抓好部位和全位管理，以缩小加工误差。设立总质量师，实施“质量一票否决制”，即：只要是负责质量检验的工作人员提出产品质量问题，无论权力大小，地位高低，都要尊重这个意见，将该产品否决。严格执行“三检制”（自检、交叉检、复检）。完善“外购”（从外面购进的零配件）、“外协”（由其他企业协作完成的零配件）控制程度的各类文件。对厂内所有外购、外协、制作进行了彻底的清理、检查，对不符合要求及技术条件的产品一律报废处理，严禁再生产和流通，控制程序的文件标准选择合格的分供方，筛选，确定新的协作单位。举办“质量是企业的生命”的教育与“质量在我手中”的活动。提高和加强售后服务水准，向用户承诺“只要接到售后服务信息，根据实际情况，省内控制在12小时，省外一般24小时到达现场服务。”
  陈志校说：“科学管理是每个现代企业必须具备的基础，也是一个企业发展科技生产必要的条件保证，它需要企业的每个员工都必须具有知识型操作的团队精神，以使企业进入科学文化发展的轨道。”
  至年底，“耐吉”引入人工形象策划系统。到此陈志校完成了“耐吉”企业科学管理的三大软件系统。并继续进行新产品的开发工作。
  自1993年至今十年中，在陈志校的亲自主持下，开发研制机电行业新产品20余个，有许多都填补了国内空白，这为“耐吉”的科技开发和持久性开展打下了扎实的基础。陈志校说：“我在近十多年中做了科技开发与科技设备设备的基础工作，目的就是为了引进科技人才，铸造现代企业知识型群体大厦。随着知识经济全球化的到来，WTO的即将加入，国际国内的形势发生着日新月异的变化.机械类制造技术的全面放开，高科技产品开发及投入市场的生命周期将会大大缩短，企业特色主导产品优势随之会变得昙花一现，所以，人才的竞争将是现代企业发展最终的竞争目标。现在“耐吉”已经为‘千里马’铸造了驰骋明天施展才能的疆场与马厩，接下去就是如何发挥企业现有与社会上的人才的作用，共同创造光辉灿烂的明天了！”
  高科技的发展需要高科技的人才，“耐吉”在坚持产品走高科技道路的同时，注意高科技人才的开发。陈志校和“耐吉”集团对高科技人才的开发工采取的是“外地引进和企业内部培养”两条腿走路的办法。
  陈志校说：“我在营造‘马厩’与开拓‘疆场’的同时，就开始了‘千里马’的培育与寻找的工作。是市场逼使“耐吉”创新，是创新促使“耐吉”培育寻找人才。”
  早在1992年，“耐吉”就提出了“三支队伍”的建设理念，即：一支有胆有识、善经营、懂管理的管理队伍；一支能够掌握本专业及相关专业最新知识、有创新精神、有开发设计能力的科技队伍；一支有职业素养、有一定理论知识和实际操作能力的职工队伍。陈志校通过高薪外聘成熟型人才、争取大学生的分配、选送优秀职工到大专院校深造、内部开办职工业余学校、创办大学教学点、派遗中高级管理人员到国外参加短期培训等一系列的方法和手段，使得全体职工的专业知识和综合素质得到了迅速提高。
  陈志校说：“人的劳动能力是社会生产中决定性的先决条件。科学技术水平是现代企业的主要标志，而员工是企业技术水平的直接休现和重要载体。”因此，陈志校认为员工的综合素质、思维模式和劳动技能是企业发展的基础条件，是科技转化为生产力的纽带和桥梁，是提高生产力的重要保证。陈志校使用人才的目标是通过现代企业的科学管理，把耐吉的职工每个人都调教成千里马，这样才能在耐吉构筑起企业知识型群体，使每个员工都能为企业发展作出贡献。
  陈志校又说：“改革开放以来，慈溪市的经济之所以能够繁荣发达，除了借助国家政策和地方政策的宽松外，人才战略思想发挥着重要的作用。从慈溪政府的一贯政策中可以明显地看出这一点。早在1984年6月，慈溪就在全省成立了县级人才交流咨询服务机构。1988年10月，又率先在全省开办了第一家县级人才市场，通过市场的媒介作用，引进了一大批经济建设所急需的各类专业人才。1993年，慈溪市委、市政府提出实施人才工程之后，慈溪每年组团参加省、宁波市的人才交流招聘活动，先后组织用人单位赴北京、上海、重庆、西安等城市招聘适用人才。相当一部分通过商调、借调、兼职、辞职等方式来慈溪工作。”
  为此，“耐吉”曾多次到外地“借脑”，为企业引进高科技人才改变公司员工结构。
  1990年，耐吉把产品的发展方向瞄准了农村现代化市场。为寻求科研单位的合作支持，陈志校多次到杭州农电所和西安高压电器研究所及天津低压电器传动研究所等科研所进行了走访，了解信息。1992年6月，“耐吉”与杭州农电所谈成经营项目，合作创办了“水利部，能源部农村电器化研究所”。
  令陈志校印象最深的是耐吉几名总工程师的引进，为企业构建知识型群体和新产品开发起了很好的作用。
  早在1989年，陈志校在《农村电器化》一本杂志上发现了介绍一种具有自动质合功能的新型产品“质合器”。这种新产品是农村电路临时性故障停电时使用的，文章作者署名薛培鑫，职称是高级工程师。工作在水利部下属一个研究所。陈志校就千里迢迢找上门去，先与薛培鑫谈了，要请他帮公司开发新产品，薛培鑫表示自己是研究所的工程师，成果所有权属研究所。要开发这个项目，自己愿意帮助实施，但要经所长同意，这个所长是余姚人，很快谈成合作项目，薛培鑫带妻子潘丽芳（也是高级工程师）和另一个工程师华强到“耐吉”实施项目。后来虽然这个项目没产生效果，但二个高级工程师和一个工程师却帮“耐吉”做了大量的产品调整工作，同时也在“耐吉”带出了不少“徒弟”，提高了员工的技术素质。
  1992年，“耐吉”开发“真空重合器”和“真空断路器”，新型高压开关柜，低压开关柜，由总工程师薛培鑫留下来帮助设计，薛培鑫是上海人，大学毕业分到甘肃，家住杭州，有三个孩子，公司一个星期送他回一次杭州。薛培鑫在“耐吉”服务了多年，现在他已退休。三个孩子一个出国，二个在大学读书。继薛培鑫后，“耐吉”又从西安高压电器研究所请来了高级工程师魏一钧，帮助“耐吉”设计生产“真空断路器”。“耐吉”帮他买了一套房子，面积为120平方，每年付他十万年薪。接着，“耐吉”改造设备上项目，陈志校又在2001年请来甘肃天水长城开关厂的高级工程师刘成学，这些工程师先后在“耐吉”主持工程项目与新产品的开发，发挥了很大的作用。
  自1992年开始，“耐吉”最大举措每年从西安交大，华中工学院，重庆大学，浙江大学，沈阳工业大学，西安理工大学等大学引进大学生，改变公司内部工程技术人员结构。陈志校回忆说：“我在1995年到重庆大学去招聘应届毕业生，当时是宁波市组团去的。知道我们“耐吉”地处乡下，又是乡镇企业，学校管毕业生分配的学生处长看不起我们，因此也没有什么准备。但等我们到了那里，相互通过交流，那位学生处长改变了对我们的看法，对我们说：“我原来以为你们是乡镇企业的，也像我四川的农民企业家走路一只裤管高，一只裤管低的，粗鲁，没文化，请大学生是去当‘招牌’的，没想到你们都西装革履，说话文雅，行为素质那么好。”结果，这位处长热心帮助张罗，使“耐吉”这次在重庆大学招了六位毕业生。以后，“耐吉”每年都到各所大学聘用新毕业的大学生。这些从各所大学招来的大学生。现在都已经成为“耐吉”的业务骨于。像重庆的李拥军，陕西的李明利，宁夏的王亮都已经在这里安家，在“耐吉”的科技改革中发挥了很大的作用。
  对这些外地“借脑”到“耐吉”的工程技术人员，公司在政治上关心他们，在待遇上除了给予本地职工一视同仁外，并在经济住房工资等方面给予合适的照顾与补助。陈志校说：“在这方面公司的工会，妇联都做了大量的工作，现在外地在‘耐吉’的50余位工程、技术人员，公司都为他们在慈溪浒山和庵东解决了住房，每逢节假日，特别是五一、三八妇女节，工会，妇联都给他们安排活动，公司还特制礼仪鲜花给他们送去，使他们感到在‘耐吉’的温暖。”“耐吉”另一条改变公司知识型结构的途经，是提高职工科技文化知识水平，在本公司内部培育人才。
  陈志校说：“‘耐吉’的目标是把每个员工都‘调教’成千里马，这样‘耐吉’就能拥有光辉灿烂的明天。”1992年，“耐吉”首次选送四名员工委托浙江工学院代培，同时选派十多名青年职工到兄弟大企业进行短期培训。选派技术骨干到日本，德国，意大利，新加坡，香港等国家地区学习考察。以后每年都有类似这样的培训与学习考察，用来提高员工的素质。
  1995年5月，“耐吉”成立了慈溪高压电器研究所，主要研究经营高压电器开发，研究设计以及技术咨询，技术服务工作，由当时的常务副总经理沈忠威任法人代表。
  1995年6月，“耐吉”成立了宁波职工业余大学慈溪中专教育点，对企业内青年员工分期分批予以培训，提高员工的专业知识与文化水平。
  1995年11月，“耐吉”所属慈溪电器开关总厂组织承办了浙江大学慈溪教学点，开办电气技术专业班，企业报名人数为57人，现耐吉的董事长陈志校，总经理沈忠威都是那一期第一批的学员。
  到1996年底，“耐吉”拥有从有关科研单位和大中型企业聘的工程师，技师和专业人才34名，管理队伍中70％达到了大专以上水平。陈志校新战略眼光放在了树立人本思想，注重人才培养上面，他以自己超前而睿智的目光看到，人才，是一个企业充满活力的关键。除了成立“慈溪电器开关厂职工业余学校”、“宁波工大教育点”、“浙大慈溪教学点”外，坚持常年开办各种形式的培训班，累计获得TQC证书的员工达250余人。员工专业和技术素质的提升，为产品上档次，企业上规模，管理上水平，奠定了坚实的基础。
  1996年派技骨干和管理人员分别赴日本、德国、新加坡考察培训。1997年选派中级技术人员到美国PTC公司上海培训部学习PTC软件操作，组织30余名主管以上干部赴宁波华通、海天等兄弟单位考察学习，有二人获得水利水电部科技二等奖，六人获JDS高压开关柜设计二等奖，三人获TQC省级科技成果奖，六人开发出了国家火炬计划、星光计划、国家重点新产品等7个项目。耐吉对全体员工进行完整的、系统的政治文化、科学技术知识及经营管理的教育和培训，有效地为企业的经营、生产、建设、科研提供了生力军。为此“耐吉”响亮地提出：“要用先进的形象影响员工，用健全的制度规范员工，用正确的方法引导员工，用丰富的活动激励员工，用优良的工作环境凝聚员工。”陈志校说：“在这里我们看到了“耐吉”企业文化的雏形。科学育人、用人思想，极大地调动了员工的积极性。教育培训的结果最终转化成了企业的经济效益，而其积极有效的影响是潜移默化的、长期的、无形的。”
  在2000年“耐吉”总经理办公（扩大）会议第19次会议上，再次提出了“要重视人力资源工作，加快制度建设和企业文化建设”的议题。
  为了吸引人才和提高企业员工学习科技文化的自觉性，“耐吉”出台了有关科技人才的待遇、养老保险、医疗、老婆孩子、住宿以及子女读书和住房问题等一系列政策。陈志校在这次会议上提出：“把人才作为最大的生产力和特殊商品，通过市场的有机选择，不惜花大力气大资金引进人才培养人才，以此获得人力要素能量的充分释放。陈志校说：“有人才能搞企业，有能人才能搞好企业。”在此，他借用马歇尔说的一句话：“士兵有权得到胜任的统帅。”在会议中，陈志校明确提出，采用了外招内培两种措施来充分拓展自己的人才战略。为了给企业营造一个适合人才生存的宽松环境，“耐吉”出台了一系列吸引人才的政策，以各种措施为“耐吉”内部和从事耐吉事业的“千里马”创造驰骋明天的条件。从而形成了“敬人、知人、用人、育人、容人，让一流人才超一流发挥”的工作氛围。
  在“耐吉”调动人才积极性科技兴企的过程中，现任董事长陈志校和总经理沈忠威自己就是自学成才的典型。目前陈志校和沈忠威不光在政治上有许多劳模、省、市优秀企业家之类的头衔与荣誉，而且还是有高级技术职称和实施科技产品的项目带头人。在耐吉流传着许多关于他们两人带头实施科技项目的故事。
  早在九十年代初，担任厂长不久的陈志校，初步理顺了因企业领导变动而紊乱的社会关系，亲自抓开发科技产品，主持项目开发工作。并带着沈忠威走南闯北的搞市场调研，了解搜集各种信息。在郑州一次全国高压开关行业新产品展览会上，他俩对一台户外高压真空断路器发生了浓厚的兴趣，沈忠威陪着陈志校蹲在一旁，恨不得一下子搞个清楚明白，但看来看去看到的只是几行技术数据，一位工程技术人员走过来，他们两上上去请人家给介绍这个产品的特点，并索要有关资料。那位技术员见是同行，警觉地对他们说，这只是试制品，没有资料可提供。没办法，两人相对叹息：恨自己知识水平低。晚上回到旅馆，陈志校问沈忠威：“你觉得这个产品怎么样？”沈忠威愁眉苦脸地说：“感觉应该是好的，只是不知道该怎么着手？”陈志校当即拍板说：“走，我们明天就上西安去，一定要设法弄清这个产品，弄清了我们就上这个产品。”两个人来到西安高压电器研究所，分管该产品开发的一位副总工程师热情地接待了他们，并给他们详细地介绍了这个产品的有关情况。这是一项尚没有获得鉴定本不可以转让的技术，但那位副总工被他们两个的真诚和迫切所感动，竟破例转让给了他们。图纸拿出来后，陈志校回厂与沈忠威反复钻研图纸，确定方案，并把试制的任务就落在了沈忠威的头上。沈忠威捧着多达350页的图纸，领导试制小组，奋战了120多个日夜，把大中型企业需要一年多时间才能完成的工作，用了仅四个月时间就拿出了样机。当样机出现在“西高所”时，专家们用怀疑的口气问道：“这是你们买的还是自己做的？”沈忠威说：“你们的图纸还没有放出去，我们到哪里去买产品？当然是自己做的了。”陈志校与沈忠威这种勤奋好学、诚实守信、试制周期短、样机质量好，苦干实干的精神，博得西安高级电气科研所专家一致好评。正因为如此，在陈志校与沈忠威的努力下，“西高所”与“耐吉”建立厂所联合开发新产品，使“耐吉”在科技兴企的道路上走上了一条良性开发，科技为我所用的发展轨道。
  国内曾有一位老资格的经济学家马洪在90年代初就曾预见性地说过：“国内企业在未来的20年中，相互间最后的竞争一是金融资本，二是知识成本。”现在“耐吉”几乎两条都占全了，在过去的25年的发展中，“耐吉”的资本占有率和知识资本的开发力在同行中都是处于领先地位的，因此，“耐吉”的发展前途无量。作为“耐吉”的掌门人陈志校在他过去的25年中，他已经交出了一份令世人咋舌的答卷，如今正当年轻力壮，他又会在人们的期待中，怎样舞出他的智慧之剑？人们将拭目期待。