鞍山市图书馆

鞍山鋼鐵建設公司金屬結構製造廠原是完成國家計劃較好的單位，如一九五四年完成生產計劃總產値百分之一百一十，完成降低成本任務百分之三百五十七，今年第一季度完成國家計劃總產値百分之一百一十六。但是第二季度生產情況却不同了，僅完成季度生產計劃百分之六十七點四五。第二季度任務並不比第一季繁重，只是生產品製作技術複雜些。那麽，第二季度的生產情況爲什麽不好呢？
  缺乏充分的生產準備工作。生產準備工作是保證全面完成國家計劃的基礎，而金屬結構製造廠二季度的生產準備工作很混亂。三月份蘇聯專家建議該廠在四月份實行生產配料制，專家並指出，生產配料制要在繼續貫徹生產限額領料制的前提下執行。這就是要求發料的生產準備科與車間材料工段施行配料制，材料工段和製造各工段實行限額領料制。但是該廠竟沒按專家的原建議那樣辦事，他們實行了生產配料制，却取消限額領料制。該廠生產準備科在實行配料制之先沒有組織有關業務人員討論，也沒有和車間幹部硏究過，只是一聲令下，在四月份全部施行生產配料制，而該廠工程師又堅持廢除以往所實行的限額領料制，混亂情況出現了：將三月份已下達的四月份的工程圖紙抽回實行配料，生產的各車間只好停工等待，一部分施工圖紙積壓兩個星期才發下來；只顧忙於往各車間配料，而沒有回收材料，結構一車間在六月份竟積壓鋼材達四百餘噸，這裡材料多了，那裡材料不够了，影響了生產任務的完成。
  生產管理混亂和技術領導不强。金屬結構製造廠過去的生產管理工作較好，可是第二季度突然就混亂起來，其原因是：企業的組織機構經常變動。三月份車間設生產技術組，解決有關生產問題，後來領導上爲統一掌握和便於領導，就將車間生產技術組全部撤銷，職員到生產準備科工作。六月份領導上一硏究，四、五月未完成任務與撤銷車間生產技術組也有關，因爲有些生產技術問題不能及時解決，又決定恢復生產技術組。鋼材倉庫的領導關係一個月內變動三次，材料管理受了影響，勢必影響生產任務的完成。
  前面說過，二季度部分產品的生產技術較複雜，該廠廠長認爲自己是門外漢，沒有審查月份施工組織技術措施計劃。預製鋼模板異常重要，技術也複雜，該廠從來就沒有做過。蘇聯專家多方面指導，工人專心硏究，才試製成兩個，質量還好。後來，工程師放棄指導，工人在大量製作時連個明確的技術標準都沒有，造成月計劃落空，拖延工期兩個月。生產計劃變動大，也是生產管理混亂的表現。六月份原計劃給某車間下達六十九個工程項目，中間追加六十一項；以往也追加過項目，但從來沒有像二季度這麽多。波浪式「脹力」，用人工多，工程量少，訂計劃時沒有很好地考慮到這點。結構三車間六月份計劃生產二百七十九噸，只完成四十噸，等於月計劃的百分之十六。
  沒有認眞地正確地貫徹蘇聯專家建議，變動組織機構考慮不週，致使生產管理工作混亂，生產調度工作處於被動等，這就是該廠一連三個月沒完成計劃的主要原因。